有限目标：流程优化软着陆

2007-11-10

许多业务流程再造项目就是由于胃口太大，期望过高招致项目失败。要想流程优化软着陆，就要设定有限的项目标，关键是懂得取舍之道。取价值高，舍无价值或价值不划算的需求，取可执行，舌不可执行的需求。周期、预算和信心是项目的三大制约要素。当项目期望过高，就容易造成运作周期过长，大大以至超过最初的项目计划工期，拖期越久成本越高，以至超过最初的预算，而面临窘境，时间越长信心越来越不足，这些问题足以毁掉一个本来可以操作好的项目。

BPR强调对流程的全新设计，往往提出过高期望招致失败。而大多数成功的BPR项目并非对业务流程进行全新设计，而是在原有业务流程的基础上，针对具体的管理问题和需求进行业务流程优化或改进（business process improvement, BPI）。企业业务流程改变的多少和组织重组程度的强弱视实际情况而定。因此BPI比BPR更容易推广，而获得成功。

BPI围绕企业核心价值链展开，通过对各种业务流程进行规划和调整，减少流程中非增值活动，以及调整流程的核心增值活动。面对快速、多变的市场需求，企业需要一整套快速应变系统来不断调整、协调各种资源在有效满足市场需求的同时，实现利润最大化，BPI以增值链为核心帮助企业削肿，减少不必要的业务环节和成本开支，ERP则可以大幅度提高企业业务流程的运作效率，提高企业对市场需求变化的反映速度。成功实施BPI&ERP项目有助于提升企业经营效益，加快发展步伐。

BPI&ERP项目实施可分为三个阶段，主要工作内容如图3-8所示。在这些环节中，最难做、最重要的是取舍。

图3-8 BPI&ERP项目实施的三个阶段

有限目标：流程优化软着陆：（一）项目启动阶段

1. BPI启动

l 主要明确项目目标、实施范围（涉及的机构、业务、人员）、预期效果和项目组织结构。常见的项目组织结构如图3-9所示，不同企业根据自身特点需重新定义。

图3-9 常见的项目组织结构

（1）IT必须与管理结合：用户需要把ERP作为管理型项目而非技术型项目，项目人员要熟悉企业管理，能够分析、指出并解决企业实际管理问题；

（2）设定项目目标，并将目标分解，明确项目投资价值。在完成业务基础信息有效集成、职能岗位效率协同的基础上，ERP系统可以帮助企业控制风险、降低成本和扩大经营收入与利润。有必要将项目投资价值进一步围绕这一目标细化：如，控制客户欠款，减少坏账损失、缩短交货周期、提高材料利用率、订单成本分析、提高供应品质……

（3）项目启动大会：由总经理负责主持召集中高层以上经理参加，在大会中明确发布项目实施的重要意义，以及项目目标、计划、组织、纪律、责任等内容，从而引起组织内部成员对项目的足够重视和认知。

2. ERP基础数据

（1）主要包括物料编码、基本物料管理信息、产品物料清单（BOM）、产品工艺信息、供应商档案、客户档案、人员档案等。

（2）这一阶段任务需要与BPI准备同步进行，以缩短项目周期，同时在整理基础数据的过程中会发现一些比较突出的管理问题。

（3）比如在许多项目中常常发现BOM数据不能迅速、有效整理出来，这反映了工厂产品设计部门管理流程有问题，同时设计与制造部门存在一定程度的脱节现象、产品设计缺乏有效的管理手段等。

（二）系统建设阶段

1. 流程诊断分析及组织岗位设计

（1）业务流程主要包括六个要素：输入、活动、结构、输出、客户、价值。

（2）业务流程的目的就是为客户创造价值，从而获得客户认可，使客户满意。

（3）业务流程通常分为两类：基本增值业务流程和辅助业务流程。

（4）在进行业务流程优化的同时必然要考虑ERP系统所能提供的先进管理流程和可能带来的组织变动，以及岗位人员的变化。

2. ERP软件流程

（1）同步进行ERP系统业务流程的开发和测试，判断ERP软件系统中适合的功能以及不足的地方做出客观的评价；

（2）经过规划、优化制定的目标业务流程可以分为三个类别：

l ERP软件可以支持的业务流程：体现一些企业的管理经验和先进的经营模式；

l 体现企业管理特色的，而ERP不能支持的价值流程：可以通过专项开发与ERP系统对接的流程，需要单独作为一个开发子项目来管理，并制订开发方案；

l 需要与其他软件系统对接的业务流程：如，对于按设计制造的企业，需要将ERP系统与CAPP、PDM等系统对接，这时需要制订跨不同系统的集成方案。

无论是高管还是中层、基层，项目实施范围内涉及到的人员都有必要知道ERP系统运作的方式，这与有效的ERP培训息息相关。

1.功能取舍与匹配

项目负责人不懂得“取舍”是造成许多项目失败的重要原因。

（1）业界普遍认为有1/3的ERP管理改造项目成功，1/3的失败，1/3还在争论当中；这反映了大量的项目实施中一个普遍的问题：多数项目管理存在严峻问题，许多企业并不懂得取舍和匹配。

（2）成功的ERP项目有许多制约因素，而关键制约因素只有两个：时间和资金。项目拖期必然严重削弱管理层对项目成功的信心，持久拖期导致信心丧失待尽，项目自然失败。许多企业领导对项目价格斤斤计较，对ERP功能实现贪得无厌，造成项目注定失败。不同的投资规模，有不同的应用效果，总结过去ERP众多失败项目经验教训，有这样一个项目等边三角形的规律，随着投资规模的下降，项目质量和目标跟着下滑。如图3-10所示。

图3-10 ERP项目成功的等边三角形规律

当项目投资被压缩的时候，目标和质量也要做调整，否则无法重新得到等边三角形，这意味着就无法成功实施项目。如果将费用压缩2/3，就意味着将15万年薪的资深顾问换成5万年薪的普通顾问，缺乏专业的服务保证，项目注定是失败。

（3）功能取舍匹配的标准是投资价值。前一阶段明确的项目价值与业务流程、软件功能进行匹配和分析，并判断实现的可能性，项目阻碍与制约因素。面对有限的投资和项目期限，必然要对各种投资价值的大小和实现的可能性进行分析，进行取舍，把那些有害于项目成功的内容去掉，懂得取舍，才能成功。

（4）项目成功的客观标准是投资价值的实现。业内之所以有1/3的项目还在争论是否成功，这说明许多企业实施ERP的时候，并不了解怎样才能算成功。这需要对最初的投资价值有一个比较客观的评估，它将成为衡量ERP项目成功与否的重要标尺。

1. 制定能够实现设计流程的配套方案，包括ERP实施，可能的客户化开发和集成方案，将ERP与其他管理方法、软件和工具有机结合的具体执行措施。前面五部分更多地讲述了项目初期的许多规划问题和准备工作，而这一步骤是要将项目方案进一步确认和实现。更多的是项目执行，将前面确认、确定的每一个细节贯彻到位：而这一阶段的大量工作是技术开发、系统测试和人员培训。

（三）系统运行阶段

1. 新旧体系转化

许多项目失败是由于组织缺乏对新系统的适应，许多操作还是按照原有的习惯进行。新旧体系转化面临的最大挑战是打破原有习惯、惯性，采用新的流程操作标准。主要涉及如下几个方面.

（1）切换准备：包括系统数据的初始化、培训的有效贯彻、统一思想几个方面；

（2）组织调整：围绕优化后的业务流程和新的系统操作环境调整相关岗位职责等内容，并，在系统中定义操作者的权限，虽有调整但原则上调整幅度要小，以避免组织的震荡；

（3）绩效考核：ERP系统为企业提供大量的基础业务信息提高客观考核员工绩效的水平，同时为保障真实数据的输入，必须有一项绩效指标考核操作者对系统的有效使用，以保障ERP的顺利应用。

2. 验收测评

系统运行一段时间后（通常是1~2个月），将主要的问题处理并形成维护文档和管理报告，进行项目验收。项目成功有如下几个要点。

（1）设定适宜的项目目标；

（2）自上而下，把握关键流程和应用价值；

（3）有效沟通、善待人、尊重人；

（4）任命合适的项目负责人；

（5）投入资源有保证；

（6）认清IT对支撑新流程的重要性；

（7）认清BPI&ERP可能只是一个开头。