企业导入ERP时机的反思

经过多年改革开放政策的滋润，我国企业的规模、数量和生产能力都有了巨大的增长，同时，面临的形势也发生了质的变化。一方面，国外企业纷纷进人国内抢占市场参与竞争;另一方面，国内有实力的企业也相继走出国门，开辟新的天地。国内和国外两个市场激烈的竞争态势使所有企业都面临新的、更大的挑战。在这种势态下，ERP系统以其科学的企业管理理论，先进的信息技术手段，以及众多国际著名企业成功应用示范效应，赢得企业界的热烈追求。

许多企业为了提高管理水平，增强自身核心竞争力，更好地参与市场角逐，纷纷导人ERP系统，希望通过这种方式，在短时间内使企业的管理达到世界先进水平。经过多年来的实践，一部分企业实现了或基本实现了自己的目标;但是，仍有相当多的企业花费了大量的财力、人力和时间却没有达到预期的目的。有的半途而废，有的骑虎难下，有的干脆废弃不用。这些企业失败的原因虽然各不相同，但大都与对ERP认识不足有关。

企业本身是一个复杂的系统，它现有的所有运转环节和流程都是伴随企业的成长不断适应内外部环境而逐步形成的。ERP理论无疑是先进的、科学的，它所依赖的计算机软硬件和网络系统目前也相当成熟，但是要把这样一套外在的精密复杂系统植入企业内部，对一个正在运转的企业几乎所有运作流程进行脱胎换骨的改造和替代，其风险无疑是巨大的，也不是任何企业都能够承受得了的。至少有4类企业当下不宜急于导人ERP：一类是满负荷生产，产品供不应求的企业;另一类是产品生命周期已近末期、目前尚未有能够占领市场的新产品的企业;第三类是管理和产品均处于快速变化、尚未定型的企业;第四类企业是人员少、产品少的袖珍型企业。

企业生命周期处在上述阶段的企业导人ERP系统应另择良机。

企业导入ERP时机的反思：一、 满负荷生产、产品供不应求的企业应考虑的问题

这类企业管理通常极其紧张繁忙，难以满足企业运作的需要。但企业财务状况良好，发展前景光明。在这种形势下，往往上层领导有导人ERP系统的强烈愿望，希望借此迅速提升企业档次、尽快改变管理落后现状;中下管理层也有导人ERP系统的迫切要求，希望用它减轻劳动强度、提高工作效率。但是，必须考虑到，尽管ERP系统成功运行能够提高企业的管理水平，但ERP从立项到真正产生效益需要相当长的周期。据有关研究表明，国外信息化较成功的项目，也要在六七年后才能慢慢见效益。世界著名的雀巢美国分公司实施了世界第一品牌SAP公司的ERP软件，可谓“强强结合”，足足用了6年时间才基本能够运行。

国内著名企业海信集团从1997年开始启动企业信息化项目，也购买了SAP公司的ERP软件，8年来，也只有3个属下单位上线。北京市信息化标杆企业北京普析通用仪器有限责任公司是一家中小型企业，从20(X)年开始信息系统建设，6年来先后上了CRM、ERP、财务、PDM等几个模块，下一步才打算做应用整合工作。

实践证明，ERP上线并不表示成功，只是另一个阶段的开始。上线以后通常先要经历一年左右的调整磨合期，其后，还要不断紧随企业业务变化，及时对ERP系统相应的部分进行调整或修改。如果团队对实施ERP有强烈的责任心和工作热情，有严谨的科学态度，有足够的工作韧性，既能够灵活运用ERP 的普遍原理和国际最佳实践经验，又能结合企业的实际情况，真正把企业业务流程优化、理顺，软件调整到位，人员培训熟练，数据录人完整、准确，则ERP方能逐渐发挥效益。由于ERP的导人需要这样长的周期，这对于目前满负荷生产、产品供不应求的企业来说，ERP的实际应用就错过了这段非常需要的产品生产销售黄金期。

对于一些生命周期较短的产品，如一两年内就要更新换代的电子产品，这段生产销售的黄金期尤为可贵。一旦产品生命周期进人末期，即使ERP实施成功，作用也会大打折扣。况且，到目前为止，ERP实施成功的概率并不大。另外，在ERP漫长的实施期间内，只要ERP系统运行未经考验确认正确，企业的业务就必须保持新老两套系统并行运行，即所有相关人员既要跟随老系统运转、完成原有任务，又要按照新的ERP系统要求、做好新的工作。

另外，企业领导和业务骨干还要抽出大量时间学习新的知识，亲自参与项目实施。这样一来，所有参与人员的工作量都会急剧增加。这对于工作本来已经非常繁忙的业务骨干来说，无疑增加了超负荷的工作压力。有的企业实施ERP紧张时，一线业务骨干“经常是夜里四五点才休息”。

这种超负荷的工作量势必会影响工作效率和工作质量，主要领导和大部分业务骨干超负荷工作势必影响企业当前的生产经营及其效益，甚至可能会失去一些企业发展机会。而且，长时间的超负荷工作会使人产生厌烦、甚至抵触情绪，反过来又为ERP的实施和推进增添阻力。有的企业为了避免这一问题，曾经抽调主要骨干专门从事ERP的实施。但事实证明，业务骨干往往是生产管理经营环节的关键人物，骨干的调离会严重威胁企业的正常运转。所以，此时导人ERP对企业未必合算。

笔者曾到这样一家大型企业调研，发现该企业曾与国家级专业科研所、著名高校合作，花巨资导人美国一家有名的ERP系统，但一直未实际投人使用。原来，该企业多年以来一直超负荷生产，有时产品未入成品库就销售一空。许多原材料和零部件供应商直接租用该企业的库房，或在该企业所在地的周围自行建立仓库，该企业领料员可以直接领用。外部的充足供应致使该企业自己的物资账面库存常常出现负数，企业业务人员认为，再好的ERP系统也达不到这种效果。故对这类企业来说，应根据企业的实际情况，认真仔细地权衡利弊，谨慎上马。

　　二、产品生命周期已近末期的企业应考虑的问题

ERP系统的选型要根据企业产品结构及其生产工艺流程来确定，ERP系统的实施要根据产品生产管理流程来对企业管理进行优化和设定，这种设定需要完整准确的产品结构、工艺流程等一系列相关数据。这些数据的整理、完善、录人和核对要耗费极大的工作量。如果现有的产品生命周期已近末期，又未有定型的新产品，那么，ERP的选型就缺乏可靠的依据，实施也无稳定的基础，运行也无多大的实际价值。所以，产品生命周期已近末期的企业不宜急于上马ERP项目。

由于产品过时，销售困难，这类企业往往资金紧张。ERP上马不仅周期长，而且费用不菲。一般中型企业如要导人国际知名品牌的ERP软件，仅付给乙方的费用通常都要在千万元级，导人国内自主品牌的ERP软件也需要数百万元。企业除了付给乙方咨询费、软件费和实施费用外，企业在调研、规划、立项、招标和实施过程中也要消耗大量的人力、物力、财力和时间，这势必影响现有的生产和经营。企业这方面的费用与损失之和通常远远大于付给乙方的费用。如果这时上马ERP，无疑会使企业的财务以及生产经营窘境雪上加霜。企业依靠产品生存，如果没有能够占领市场的获利产品，企业运作将难以为继。

但实施ERP只能根据已有产品的生产经营对企业全面业务流程进行总体优化，并不能为企业带来新的畅销产品，也不能延长现有产品的市场寿命，因此ERP系统不能帮助企业摆脱因产品老化而面临淘汰的局面。许多极富盛名的公司导人了ERP系统，不但没有因此出现新的辉煌，反而江河日下;有的则如美国最大的药品分销商FoxMeyer公司那样甚至被拖垮。所以，ERP并不能解决企业的所有问题。