IT战略规划构建金融竞争优势

　ING:利用适应性IT架构，构建金融竞争优势

　2000年，总部位于荷兰阿姆斯特丹的ING金融集团收购了ReliaStar和Aetna金融服务公司，以拓展其在美洲市场的业务。随后，ING便着手整合3家公司，目的是从一个被产品所分隔的组织，转化为整合的、灵活的金融服务机构。

　这个整合为ING的IT部门带来了巨大的挑战。现有的32个不同的平台支持不同的业务，将这些平台整合到一起绝非轻而易举的事。同时，原有的基于产品和地域的IT模型却制约着业务的转型。

　ING认为，将32个平台进行完全合并将导致过高的成本。因此，ING规划开发了一个创新的IT架构，将所有的平台一致地连接在一起，即用一个良好的、开放的外层架构围绕所有32个原有系统。

　实质上，ING的适应性IT架构保持原有的平台和系统的运作，同时用一个围绕在外层的架构将这些平台进行连接。这同时也使ING能够从不同的平台中获取一致的信息。比如，因为用户通过外层架构而不是单个数据库获取信息，信息通过标准的格式进行传递，即使这些信息来源于不同的平台。这使银行能够更好地服务于客户，也让客户能更方便地与银行开展业务。

　按照规划，ING正逐步将众多平台的功能进行转移，这意味着能够采用一个革命性的方式对原有平台进行整合。最终将逐步淘汰原有一些较老的平台，实现逐步集中，最后保留5-10个平台。

　更重要的是，这种创新的架构使ING得以快速响应新的业务机会。以新产品开发为例，ING能够通过对外层架构进行改变将新产品融入其中，而不需要对众多不同的系统进行改变，这大大缩减了新产品上市的时间。

　在实施这些技术变革的同时，也对IT组织进行了相应调整。每条业务线都有相应的IT经理参与跨功能市场团队，他们的薪酬也与业务业绩部分相关。这种组织结构加速了决策，也促进了IT部门和业务部门的良好协作。

　德意志银行:流程重组，整合IT和运营平台

　在当今金融服务行业，银行必须面对不断增加的盈利压力，要更加重视中间业务收入，也要控制因为提供更全面的服务而带来的成本增长。为了应对这些因素，总部位于德国法兰克福的德意志银行开始聚焦于核心能力，剥离非核心业务，并通过外部合作提升效率和降低成本。

　为了支持这种方式，德意志银行开始探索除独特竞争优势核心流程外的业务外包。可能成为外包目标的流程分为三个层次:

　实用流程:包括市场数据传递，语音/数据中心等IT基础设施，网络和计算机服务等。这些流程外包后的服务成本通常基于使用量计算，这使德意志银行各业务单元都能根据预算和市场容量灵活使用外包服务。

　非核心流程:如薪酬支付、结账单输出、采购、人力资源和会计。这些都适合于采用外包或内部共享服务进行。

　核心共性流程:如零售支付转账、支票处理、证券结算和ATM运行等。可以通过银行所参与的行业组织进行处理。

　每一层外包环节都有不同的理念。实用流程的外包是为了将银行的固定成本转化为变动成本。非核心流程的外包是为了在给定的价格下获取定义明确的服务水平。而核心共性流程的外包通常需要银行进行一些投入，德意志银行希望通过这种方式建立一个监管模型，以控制成本和行业组织的发展方向。

  作为聚焦核心流程的一部分，德意志银行定义了核心全球流程，如风险管理和控制、客户关系管理等。随后，该行围绕这些核心流程构建了整合的IT和运营基础设施，使这些流程能在各个业务单元间实现无缝运作。通过这些努力，德意志银行提升了适应能力，能迅速对变化或异常情况做出反应。

　比如，在9·11世界贸易中心遇袭时，德意志银行在纽约的设施全部被毁。但是，就在同一天，该行还与美国联邦储备当局进行了超过3000亿美元的结算。之所以能成功做到这点，是因为德意志银行的全球现金管理流程使其能将纽约的运作快速地转换到位于爱尔兰的设备上。由此，也使得银行的运营成本降低20亿美元以上，其中大约一半与流程重组相关。