铸管理品牌 立百年中兴—中兴通讯潜心打造“生命线”工程

中兴通讯近年来的成功无疑得益于其敏锐的市场洞察力、强大的技术研发实力以及完善的销售渠道。然而在中兴人看来，这些还都只能算作“外功”，而“内功”则是“管理”。通过不断完善内部管理，持续提升工作效率、反应速度、创新能力，才是中兴发展动力永不枯竭的内因和根本。

继2000年“速度年”、2001年“质量年”、2002年“流程优化年”之后，中兴通讯把2003年命名为“管理落实年”，对近年来推行的各项管理措施进行系统、全面的整合。管理水平的提升俨然已成为中兴通讯的“生命线”工程。

铸管理品牌 立百年中兴—中兴通讯潜心打造“生命线”工程：综合管理：运作效率再上新台阶

管理是企业的生命线，能否做到持续提高企业管理水平和内部运作效率关系到企业的竞争力和续航力。在整个电信行业普遍高速发展时，中兴通讯高层就意识到，随着企业规模的迅速扩大，管理将会逐步成为制约企业竞争力持续提高的“瓶颈”。当全球电信“泡沫”开始破灭，市场急转直下，电信设备行业也越来越向买方市场转变时，中兴人更加明白，管理效率将最终成为企业决胜市场的关键“利器”。 2003年是中兴通讯的“管理落实年”，公司以“夯实基础、挖掘潜力、突出重点、深化落实”为主旨，在企业文化、内部协作、平台建设、质量管理、信息化建设等方面推出了一系列重要举措，全面改进了内部管理。

为此，中兴通讯在年初确定了以下目标：研究和改进日常管理，提高公司基础管理水平；持续优化各项流程，提高公司整体效率、市场反应速度和市场竞争力；进一步挖掘企业内部潜力，降低内部运作成本；推动落实重点管理举措，使公司整体管理水平再迈上一个台阶。

为达到目标，中兴通讯成立了物流优化、售后服务体系建设、流程管理体系推进、预算管理、6σ战略推进等一批重点项目团队。还成立了以公司高层为负责人的管理落实推动团队，来负责协调整合公司管理资源，推动重点管理团队的工作有序开展。此外，中兴通讯初步建立了管理落实测评体系，能够做到及时对各项管理措施的落实进度和效果进行评估、跟踪、总结，并提出改进建议。

到第三季度末，中兴通讯的管理落实工作已成效斐然，各团队均达到了既定目标。物流优化方面，ECC客户关系管理和营销管理模块（一期）正式上线运行；售后服务体系建设方面，客户支持中心与质量问题反馈系统完成整合；信息化方面，包括费用报销网络化等内容的新型财务系统正式开始运作；质量管理方面，又一批黑带人员通过培训……通过各团队的工作，不仅使管理效率得到了提高，还做到了“精耕细作”，管理越来越规范、细化了。中兴通讯各重点举措得以顺利推行，竞争力得到进一步提升。

铸管理品牌 立百年中兴—中兴通讯潜心打造“生命线”工程：团队运作：有效消除内部壁垒

团队合作，作为一种高效、灵活的管理方式，正在被越来越多的企业采用。团队的组建方式灵活：可以根据不同的目标、不同的资源、不同的人手组建不同的团队，在目标达成后还可随即解散，因而很具活力。

中兴通讯在公司内部推行团队运作已经有两年多的时间，在这两年多里，中兴通讯尝到了甜头。到目前，团队已经成为公司跨体系、跨部门项目运作的有效工作方式，重点项目几乎都在以团队方式运作。团队也因此成为中兴通讯打破部门壁垒、强化业务协作的重要手段，得到了中兴通讯上下的重视和支持。

经过一段时间的探索和努力，公司团队运作的管理体系已经建立起来，公司对团队管理也作出了制度性的规定，各单位也制定了适合自己特点的团队管理实施细则和相应的评审规则。中兴通讯每年将年度奖金的相当部分用于团队奖励，给予事业部一定的分配权和自主权，在落实上做到有目的、有计划，对团队工作起到很大的激励作用。

在团队管理流程中，中兴通讯强调以业务流为主线的团队项目管理，利用奖励杠杆，在关注项目过程的同时，加强了项目立项评审和项目结束时的验收评审。为提高团队管理工作效率，中兴通讯对团队管理MIS系统进行了多次升级优化，新系统实现了团队项目立项审批、登记、项目总结及奖励申报审批电子化和人员管理、费用登记、计划管理、沟通协作电子化，为团队管理各项工作的有序开展提供了依据。

中兴通讯的团队管理工作收效显著。例如，通过物流优化团队的工作，中兴通讯上半年平均库存比去年同期降低24％左右，系统产品周转天数同比降低37％。

铸管理品牌 立百年中兴—中兴通讯潜心打造“生命线”工程：信息化：e时代的管理新模式

早在1993年，中兴通讯的信息化建设就已经起步，当时的工作主要集中在小型应用方面，比如MIS系统、会计电算化、库房管理系统的开发与应用等。2001年初，根据公司总体发展战略，中兴通讯提出了加速实施电子商务的E化战略，即深化运用ERP（企业资源计划），全面启动ECC（电子协同商务），逐步实施CPC（产品协同商务）、人事在线等E化项目，形成支持公司整体计划与物流管理、营销管理、研发管理等的公司级的、统一的、集成的信息平台。2003年，通过ERP、ECC等项目的实施，使得公司的管理水平有了质的飞跃，不仅中兴通讯员工的工作效率得到大幅提升，中兴通讯的企业运作模式也得到了根本改变。

中兴通讯总部及全球分支机构都建立了园区网、局域网、广域网，拥有高速安全的Internet接入，通过InternetVPN、VPDN等方式实现员工的移动办公。中兴通讯还建立了覆盖各分支机构的多媒体通讯系统，通过自主研发制造的MVC系列视频会议产品，可以随时召开点对点及多点电视会议。2003年4、5月份SARS横行，使不少公司不得不放假休息。而中兴通讯凭借强大的信息化管理，在关键时期保证了公司各项业务正常开展。

通过办公协作群件平台，员工日常工作和沟通均可以在公司内部网中进行，突破了时间和地域的限制。据粗略估计，中兴通讯内部每天有近20万封电子邮件往来。除常规的电子邮件外，还有电子传真、短消息群发等多种消息机制。通过网上近1000个协作共享办公自动化栏目，各单位和个人可以浏览通知、查询文档、发布信息、寻求帮助、参加专题讨论、进行制度标准会签、预订资源等等。

今年1月开始，中兴通讯财务中心开始打造集中式、网络化的新型财务系统，以实现费用报销的网络化、财务核算的电子化和资金管理的数字化。新的财务信息网络完全基于WEB和浏览器，支持远程财务执行、财务查询、账务核对等功能。如果公司领导急需了解“事业部账户资金是多少”，“公司库存总值是多少”，“当月累计发货额是多少”，“成本是多少”……这在往年需要财务或计划分析员忙活大半天。现在只要到ERP、资金管理系统、网络财务系统和经营决策支持系统上录入查询信息，轻轻松松几分钟就完成了！

中兴通讯的网络报销系统也是一大革命。往常的中兴出差人员最担心三件事：一是找各级领导签字，二是怕不小心丢了某重要单据，三是一下子拿到一大笔现金。应用了网络报销系统后，出差人员只要登录该系统，填写电子报销单，并将原始凭证投递至票据收集箱，剩下的事情可以全部交由计算机去做。网络报销系统会自动报请审批，财务人员将投递来的原始凭证与领导审批内容进行一致性确认后，可以通过银行管理系统模块，将款项直接打入员工账户。这样除各项费用支付速度大幅提升外，每个月再也不必填写大量的支票、电汇单，不必再专设现金出纳，大大减轻财务、审核、业务部门负责报销的文员等员工的日常负担，月末还可以自动与银行对账。

铸管理品牌 立百年中兴—中兴通讯潜心打造“生命线”工程：知识产权：企业利益的“守护神”

作为一家以技术求发展的高新技术企业，知识产权管理一直是整个中兴通讯发展战略中不可或缺的一环。贯穿整个公司运作过程，从研发到市场，从产品到项目，知识产权管理一直扮演着中兴通讯护航者的角色。

从上个世纪90年代中期，中兴就开始了知识产权管理工作，并将其纳入整个公司发展战略中。从2002年开始，中兴更是以多年积累的知识产权工作成果为基础，将专利战略、商标战略、商业秘密保护战略、知识产权增殖战略有机结合，形成了全方位的、同企业经营战略有紧密配合的知识产权整体战略，并建立了“战略－战术－基础实务”三个层面的完整的企业知识产权制度。

截至2003年6月，在坚持以质量为核心的前提下，中兴通讯累计完成国内专利申请1300项，其中近90％以上为高质量的发明专利申请。国际专利申请、国内外注册商标申请、计算机软件登记等工作也在有条不紊地推进。

继2001年中兴通讯被国家知识产权局和国家经贸委选为专利工作试点企业之后，2002年又荣获国家知识产权局颁发的“优秀专利试点企业”称号。毫无疑问，中兴通讯在知识产权保护方面已经走在了中国企业的前列。

中兴通讯的专利申请不单纯追求数量，而是更重视专利质量。在开展申请专利工作时，坚持专利与技术研发工作紧密结合。做到产品未动，专利先行。将70％知识产权资源投放在具有发展前景的项目和产品上，把其余30％用于成熟产品的改进升级方面；在局部领域或部分产品上发挥优势，集中力量攻占技术制高点，努力寻求申请基础性发明专利。

“三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准”。基于对标准同专利之间关系的深刻认识，中兴通讯积极参加国际、国家和行业标准化组织的活动。近两年来，在国内通信行业标准研究组396个项目中，中兴通讯参与了其中90％以上项目的研究。中兴通讯还积极参与ITU、3GPP、3GPP2、CDG等国际标准组织的活动，并成为3GPP2的独立成员，连续承担两届3GPP2的年度大会。

同时，中兴通讯积极参与或独立制定相关的行业标准，如交换机、IMT－2000、GSM/CDMA、SDH/DWDM、数据产品、通信电源等行业的技术、设备和测试标准，逐步从行业标准的跟随者向行业标准的制定者与领导者转化。质量管理：从优秀到卓越

“衡量产品的最终标准是其在市场上的质量竞争力。”中兴是这样认为的，也是这样去努力的。

中兴通讯1995年8月在国内同行业中率先通过ISO9001国际质量标准的认证。2000年作为国内2000版ISO9000标准十家试点企业之一，再次在通信行业中首家通过ISO9001：2000标准，2002年5月又通过深圳市环通认证服务有限公司认证，获得第一张有国际认可标志（RvA）的质量认证证书。几年来中兴通讯严格依据ISO9001国际标准，在设计开发、生产、安装和服务等过程中实施标准化管理和控制，逐步建立了一套较为完善的企业标准和企业制度，使质量管理体系得到持续改善。

在2000版9000标准试点工作告一段落之后，中兴通讯并不满足于其取得的成就，2001年，中兴通讯引入了6σ管理理念及方法。6σ（六西格玛）是目前国际上一种最新的管理模式，目标是追求零缺陷的产品质量和过程能力，起源于摩托罗拉，因通用电气公司的传奇人物杰克·韦尔奇的介绍而扬名企业界。

通过两年多的培训、推进以及6σ项目实施，中兴通讯与MOTOROLA大学合作已先后培训黑带人员100余人，完成了所有中层以上干部的6σ绿带培训，其中，近500人取得了绿带资格。至今，建立在各个过程和领域的6σ项目已为公司带来近2亿元的预期经济效益。在中兴通讯，6σ作为一种理念、一种管理方法和工具、一种质量改进文化，正逐渐影响和改变着中兴员工的工作方式和质量意识。

中兴通讯也相当重视软件产业的质量管理，在早期就开始采用CMM（软件生产能力成熟度模型）作为软件研发标准。从2001年10月开始，中兴通讯着手CMM过程改进工作，先后成立了软件工程过程组和软件质量组等相关的组织机构，配备专职的软件工程过程组成员、软件质量人员、配置管理员。结合公司实际情况，按CMM要求制定和完善了一系列的软件研发规程，与ISO9000体系文件进行了很好的融合，弥补了原有ISO9000在软件质量管理方面的不足。