对于一直在不断努力完成工作的IT专业人员来说，每一天都充满了挑战，并且这种挑战不仅仅存在于办公室当中，还经常被带到家里。在家里，他们不得不面对和承担对孩子和其他重要家庭成员的义务——他们要花时间来陪伴家人，要照顾他们的饮食起居。与此同时，面对IT行业内日益激烈的竞争，他们还希望有时间来补充最新的专业知识。但是，正如IT行业的每一个从业者都清楚的知道的，有些时候，要同时做好这些事情对他们来说确实是太大的挑战了。
公司对于IT部门的要求是用尽可能少的投入换取尽可能多的产出。在过去的30年当中，IT部门确实一直都是这么做的。但是，出于多种原因，IT部门的运作和管理要比其他部门难得多。
Tips：你是不是经常为这些问题头疼？
－ 顾客总是在较低的成本投入的基础上要求IT部门提供附加的或是更高水平的服务。
技术总是在不断的快速更新。
－ 公司并购要求IT部门迅速提供不同位置的多点服务。
－ IT部门随时要面临自己的工作被外包的威胁。
－ IT基础设施的设计、支持和维护极为复杂。
－ IT部门要在公司业务与技术条件有限的情况下，通过自己的努力推动公司的稳步前进。
－ IT部门要投入时间和精力改进同业务部门之间的关系，因为现在的业务部门对于IT部门工作的价值还有误解。
－ IT部门要在公司规定的时间范围内完成自己的工作。
－ 公司内的大环境决定了IT部门是一个“不受欢迎的继子”。
－ IT部门会受到不景气的经济大环境和日益激烈的国际竞争的影响。
不管是在身体上，还是在心理上，IT专业人员所承受的都是超负荷的。近年来，IT行业的发展一直不太景气。而长时间以来每天连续工作12个小时以上和周末的连续加班已经使IT工作人员感到精疲力竭。为了改善这种状况，IT主管人员采取了一些措施，例如采用最佳实践，投资购买可以买到的最先进的技术，雇佣工作经验丰富的员工等等。
在过去的几年当中，为了促进团队合作，激励IT员工的工作士气，公司的管理层也在部门建设等环节进行了大量的投资，希望能够提高员工的工作效率，提升顾客对IT部门的满意度。
但是，所有的努力所带来的还是这样的结果：IT员工仍然无法按照顾客满意的要求完成工作。那么，还能采取什么行动呢？如果按照传统的方式定期同员工进行交流、引入奖励机制、激发员工兴趣或是对员工委以重任，确实能够起到一定的帮助作用，但是这种作用是极小极小的。因为问题和挑战无处不在。例如，IT员工一般都是被动的工作；他们太忙了，没有时间同IT部门和其他部门的员工进行交流、建立良好的关系，或者即使是有时间，对此也根本不感兴趣；有的IT员工在工作的时候往往是为了工作而工作，而没有从顾客的角度出发考虑问题；管理层想要改善局面，但是过于繁忙的工作又使得他们无法对IT部门的员工进行有效的管理。
要想建立一支富有竞争力的IT员工队伍，IT管理者要分三步走。
IT评估
IT主管人员要有一个高级的咨询顾问，帮助对IT部门的人员、结构和运作进行高级别的评估。这种评估能够提供一些相应的数据和资料，例如： 对IT部门重要员工的分析、对IT部门员工的整体基本生活质量进行测量、了解IT部门的部门文化、对IT部门关键运作的效率进行判断、找出IT部门工作中遇到的障碍和面临的挑战。
负责评估的咨询顾问必须要在IT领域内有丰富的先进经验，在工作中能够以人为本，有效的对IT部门重要员工（管理者和技术人员）的个人和工作状况作出正确评估。这种评估要花费大约一周的时间，主要是建立在对高级管理者、中层管理者和非管理人员以及IT部门的一些重要客户的访谈基础之上。
这种访谈应该被控制在半个小时到45分钟之间，并且主要集中在对员工情况、IT部门的机构和运作的了解之上，而不涉及技术。
对IT部门的计划和开发进行讨论
要想制定出一项适当的战略，通过此战略的运用来解决前面的评估过程中所找到的问题，最好的办法就是对IT部门的计划和开发进行讨论。但是，这种讨论不是通常所进行的管理层计划讨论的一部分，而是经过专门设计的。要让IT部门的员工和管理人员汇聚一堂，对问题进行集体讨论，确定解决问题的优先次序，制定出能够解决许多问题的战略。这项战略应该是一个行动计划，其中以一些重要问题的解决为标志，在规定的时间范围内明确所有IT员工的工作责任。
这个讨论应该用大约三天的时间，在主要关注IT部门的人员、机构和运作的同时，也要考虑一些技术要素。部门的主要成员分期分批进行讨论。
首先，要分别与主要的IT管理人员与技术人员代表进行讨论。这样做，可以就IT部门整体的工作进行分析，掌握大致的人力和物力资源情况，并得出问题和相应的排定优先级的解决方案或计划。
其次，还要进行一次共同参与的计划讨论。 参加这一讨论的既有IT管理层、也有IT技术人员的代表。在讨论中，他们要一起把前两天讨论中提出的计划归纳为一个整体，提交给IT主管。
最后，应该得到如下的成果：
－ 初步的行动步骤。
－ 关键人员、机构和运作中存在的有待改进的问题以及推荐的解决方案。
－ 由讨论的所有参加者制定出的行动计划并说服公司董事会通过这一计划。
IT科学指导
IT专业人员不能总是依赖管理层的支持，他们要有自己帮助自己的能力。因此，要对他们进行指导，让他们学会自我激励。为此开设指导课程看上去是一项很庞大的工作，但是，如果想要激励员工的工作士气，提高他们的工作效率，这项工作又是最最基础、必不可少的。IT科学指导的目的是使员工能够在自己的职业生涯发展过程中不断提高工作效率，并以此来改善生活质量。
IT科学指导课程是专门为了帮助IT专业人员提高工作效率而设计的。同样，为了保证课程的效率，建议公司雇佣一个高级的咨询顾问，这个咨询顾问要客观、要熟悉IT和人事管理。课程主要分为6个阶段。
第一阶段：了解背景情况
咨询顾问要同公司高级管理层进行初步的交谈，以了解： 公司的企业文化、业务公司的业务内容和面临的竞争环境与挑战；进一步，还必须和“人”接触，了解人员面临的问题和压力——相关人员可能就是课程未来的主要指导对象。针对每一个可能接受课程指导的对象，咨询顾问还要分析其以往的工作表现和其个人发展计划等，这样，才能更有针对性地采取措施。
在完成了上述工作之后，咨询顾问要做的就是争取人力资源部门的支持，在课程的设想、战略设计、目的、目标、时间表和预计效果的问题上与其达成一致意见。
第二阶段：与IT专业人员建立联系，对他们的情况进行分析
在这个阶段当中，咨询顾问要同每一个将参加IT科学指导课程的IT专业人员进行深层次的交流，了解他们职业发展和个人生活的各个方面。在交流的过程中，咨询顾问要大量发挥人力资源管理方面的才能，结合管理环境（如客户和管理层期望），对IT专业人员这一人群进行全面的分析。分析要涉及IT人员存在的困难，他们对于课程收获的期望，甚至除了职业发展之外，还要包括个人生活中的一些问题（如平时和周末时间的安排）。
第三阶段：评估
咨询顾问和IT专业人士将编辑和总结这些数据。咨询顾问将和IT专业人士做推心置腹的谈话，告诉他们这是解决问题的最好时机，如果他们不抓住时机，那么会导致咨询顾问的失败。咨询顾问将和IT专业人士需要一起来考虑到底哪部分问题是可以解决的，哪些是无法解决的。
第四阶段：制定出指导的行动计划
行动计划要包括与IT专业人员共同讨论拿出的解决具体问题的时间表。（例如，对于我们刚才提到过的IT专业人员可能会在时间管理上遇到问题的情况，要让他们在一个规定的日期之前把自己的工作任务用文档的形式列出来，然后，再让他们在另外一个规定的日期之前就这些工作任务进行时间分配。）接下来再根据不同的问题制定出微观和宏观的目标，帮助IT专业人员调整安排日常工作的优先顺序，用新的科学的工作安排来为他们创造更多的成功机会。
第五阶段：进行IT科学指导
在进行完了前面三个阶段的准备工作之后，可以正式开始进行IT科学指导课程了。根据IT专业人员所承担的不同职责，为他们制定合适的课程时间表。通过一对一的面谈、电子邮件和每周通电话的方式来了解课程进展。课程的具体方式和内容应该以自身组织情况为准，结合实际进行操作。例如一个经典的进度安排大致可以如下：
课程一（需要八周时间）：
－ 每周通过电话会议的方式进行10到15分钟的讨论
－ 在讨论之外与IT专业人员保持电子邮件联系，监控进展。
－ 在讨论之外，每周与IT专业人员通话5到10分钟，监控进展。
－ 与IT专业人员进行一个小时面对面的交谈，判断进展状况，了解他们遇到的困难和挑战。
课程二（需要接下来三个月的时间），是继课程一之后为IT专业人员提供的个性化指导：
－ 每周通过电话会议的方式进行10到15分钟的讨论。
－ 在讨论之外与IT专业人员保持电子邮件联系。
－ 每周与IT专业人员通话10到15分钟，了解课程进展。
第六阶段：后续工作
课程结束后，评估工作同样重要，这一阶段，需要同公司管理层和IT专业人员进行最后的讨论，对行动计划和取得的成果进行回顾，了解是否又出现了需要解决的新问题、IT专业人员是否通过参加指导课程实现了自己的预期目标等等。如果可行的话，还应该讨论接下来的行动步骤，从而开始新一轮的培训计划。
为IT组织注入内驱力: