当流程优化遭遇利益冲突时怎么办 (一): 当流程优化遭遇利益冲突时怎么办（一）
案例背景
G公司是一家大型国有钢铁企业，员工多，历史长。主要生产建筑用材、角钢、带钢等。公司近年来连续盈利，但增长放缓。前两年，由于技改项目多，投资大，资金压力很大。
半年前，公司上马了一个薄板项目，管理层开始思考如何将原有的计划经济管理模式转变为适应按市场订单生产的模式，通过ERP系统整合资源，降低成本，提高市场响应速度，加强岗位受控力度。
G公司目前是科层制组织结构，业务流程体系缺乏有效的划分标准和执行监控，缺少以客户为导向的流程执行目标。另外，原有的CIMS信息系统是以技术为主导，成为手工作业的翻版，不仅没有发挥效益，反而由于技术手段的限制，在某些方面阻碍了执行的效率。
因此，G公司迫切需要优化业务流程，让ERP系统既适应企业的管理特点，又和原有的CIMS系统之间实现结合。G公司寄希望于专业管理咨询公司，希望咨询公司帮忙提供一套优化流程体系的解决方案，为ERP系统的实施做好准备。
咨询公司在分析现有流程体系的基础上，提出了主业务流程的设计与优化方案。这套方案得到G公司管理层的普遍认可和理解。但让管理层失望的是，由于在调整中涉及相关利益的再分配，方案实施遭遇到了巨大的阻力。受到当地就业环境影响和国有企业普遍存在的“包袱”，如何在ERP项目推进的过程中平稳、妥善地解决好减员增效问题，更是G公司一个棘手的问题。
三种利益是主要矛盾
文/九略管理咨询公司 顾磊
对于G公司的问题，关键是要透过现象看本质，分清三种不同的利益带来的阻力，再根据每种利益的不同性质，对阻力进行因势利导。
调查问题就象“十月怀胎”，解决问题就象“一朝分娩”。我想我们要解决G公司的问题，首先是要调查和分析利益冲突的本质是什么，弄清楚了利益冲突的本质，解决问题必然是水到渠成的。所以对于G公司的问题，笔者认为关键是要透过现象看本质，分清三种不同的利益带来的阻力，再根据每种利益的不同性质，对阻力进行因势利导。
区分三种不同利益
对于G公司的问题，关键是要透过现象看本质，分清三咱不同的利益带来的阻力，再根据每种利益的不同性质，对阻力进行因势利导
利益冲突的本质到底是什么呢？根据笔者多年参与企业流程优化推进工作的经验，在推行新流程中最容易触及并产生阻力的是三种利益。
第一种笔者称之为“势力范围利益”，这种利益往往附着在公司的高层领导等影响力比较大的角色身上。
大家都知道，在职能制结构的企业中，分管不同领域、不同业务范围的领导往往会形成自己的势力范围。流程优化就是要打破组织中的这种“山头主义”，打通不同业务领域之间的区隔，必然会触及这种利益。
就象G公司出现的情况一样，流程一优化，可能就把一些高层领导多年经营的“圈子”优化掉了，对权力和利益进行了重新分配，他们当然是要抵制的。这种阻力虽然人数不多，但却最为关键。
第二种笔者称之为“灰色收入利益”，这种利益往往附着在一些关键性部门或一些以往的管理触角很难触及的“黑箱部门”中，如企业的采购部门，外派的销售公司、代表处等等。
这些部门由于业务的特殊性，往往会获得一些灰色收入，也就是经济学中常说的“寻租”的机会。流程一旦流过这些以往管理的死角，以法治取代了人治，这些部门也就失去了“寻租”的条件和土壤，直接触及了他们的利益。根据笔者的经验，这些部门往往对于新流程最为抵制。这种阻力最为强硬，往往也是最难化解的。
第三种笔者称之为“变革成本利益”，这种利益会附着在企业的很大一部分管理者和员工身上。
流程优化以后，尤其是信息系统实施后，工作方式可能就要发生根本性的变革，对很多人来说，可能就意味着要放弃自己在企业几十年摸索总结出的一些“看家本领”。放弃老习惯，建立新习惯的变革，对每一个人都是一个痛苦的过程，需要付出额外的时间和精力。
这种管理者和员工对变革的抵触心理带来的阻力是较弱的，但是人数众多，如果不好好疏导，也会是导致流程优化失败的重大风险。
因势利导三种阻力
认清了利益冲突的本质，下一步就是方法了，也就是如何见招拆招，化解这三种利益带来的阻力了。
相信大家都知道帕累托法则，也就是我们常说的80/20法则，流程优化的推进往往也印证了这一法则。根据笔者的经验，导致80％企业流程优化项目失败的，也往往是那20％阻力最大的难题流程。所以我们在化解阻力时，一定要根据阻力背后的不同利益性质因势利导。
第一种由于触动企业高层的“势力范围利益”而产生的阻力，是影响流程优化成败的关键。其实产生这种阻力的原因，还是由于企业高层在认识上的不统一。要解决这种认识不统一的问题，其根本还是要靠“利益”本身，也就是要以“利益”为尚方宝剑对高层领导进行约束。
九略在一个民营企业推进流程优化项目时，企业老板曾经提出过“不换思想就换人”的口号，直接以高层领导的根本利益为约束。当然，在国有企业里很难进行力度如此之大的约束，但国有企业有国有企业的办法。九略在某国有企业就曾经把流程优化的推进效果直接设计成考核指标，其考核结果占到当年企业高层领导年薪绩效部分的60％以上，有如此之力度，何愁认识不统一呢？
第二种由于触动了某些部门的“灰色收入利益”而产生的阻力往往是最强硬的。在新流程的推行过程中，提出怀疑、困难最多的也往往是这些部门。这些怀疑、困难看似有理有据，但其本质是某些管理者压根就不希望新流程得以实施，“欲加之罪，何患无辞”！
所以对于这些部门，笔者的经验是不要过多地在细节上推敲，一定要以坚决的姿态强制实施新流程，至于细节，可以先执行再完善，边执行边完善。只有先在这些难题流程上打开突破口，才能给处于观望状态的大多数人一个信号，否则对整个企业推进流程优化的信心会是个重大的打击。
第三种是由于大多数员工的“变革成本利益”带来的阻力，只要好好研究一下员工的变革心理，其实是不难克服的。G公司应该从变革心理学的角度分析员工在变革中的心理变化。
很多企业往往一开始就以新流程为教材，对企业员工进行大规模的操作层面的培训、考试，殊不知从变革心理学的角度分析，每个人接受变革都有一个心理上的“变革曲线”，新事务刚出现时大部分人都会有一种无意识的抵制的倾向，这并不是学习的最佳时机。只有先让员工了解流程化管理，并且认识到流程化管理的价值，员工才会主动去接受它。
在笔者参与过的一个流程优化的项目中，推进新流程的前两个月，我们没有组织过一堂以操作为主题的课，而是在企业各个层级中组织了大规模的以“流程化管理思想—的管理革命”为主题的培训和研讨活动，而且拿出了很多流程优化中的案例与全体员工一起讨论。经过两个月的“洗脑”，很多员工自己都已经开始跃跃欲试，对新流程已是“虽不能至，心向往之”，有如此之基础，又何愁思想上有阻力呢？
最后，笔者还是想提醒G公司的管理者，流程优化其本质是一次管理变革，有变革就会有阻力，怎样化解这些阻力，要靠管理者通过分析和调查抓住其本质和关键，任何实施方案都不会是完美的，但只要解决了关键问题，其他问题也就有了解决的氛围和条件。
把震荡减至最小
文/上海天矶管理咨询公司 王兆献
优化重组流程必然会产生利益的调整和重组，但当企业再次稳定下来、信息系统发挥作用的时候，每个人的利益都会再次的增长。
G公司方案实施遭受到了巨大的阻力，让管理层失望，确切的讲是企业所有者或企业得利者感到了失望，管理层中基本上已经取得认可，但是并不是全部的支持。我们把所有能产生利益的称之为资源，包括职位，所负责的市场，部门，人际关系，都可以称之为资源，资源产生的利益在企业系统内按照规则进行分配，这也是企业政治的根本来源。
在案例中，ERP系统打破了企业的原有的利益分配系统，要重新再建立一个系统，在这个过程中，必然有部分人的利益要受损，涵盖从基层员工到高层主管。企业的目标是追求自己的利益最大化，企业员工也都会尽可能使自己的利益最大化，如果ERP系统影响到了员工的利益，那么遇到阻力就是意料之中的事。
统一员工思想
面对这样棘手的问题，统一思想是重中之重。首先要加大力度进行培训，让企业上上下下所有的人都意识到一个现实：即必须使用ERP系统，否则企业将在竞争中失利，所有人的利益都将受到损害。
对于基层员工侧重于如何使用ERP系统，让他们明白，从来没有使用过信息系统，甚至从未使用过计算机的职员都可以应用ERP系统，这个系统不会淘汰他们，相反会提高他们的技能。
对于中层职员进行企业流程培训，让他们理解这个系统如何工作，他们如何应用这个系统给自己的工作带来快捷。对于高层职员，要讲ERP的战略意义，他们会对企业组织产生什么样的结果，如何使用此系统成为业界领先者。
变革必定会带来伤害，但是需要将这种伤害降到最低点，并在以后能够获得补偿。要尽最大可能的兼顾所有人的利益，并保证他们不会从利益中受到太大的损害。