浅析企业流程再造策略

企业是以流程为基础进行运作的，企业的流程由活动、活动的逻辑关系、活动的承担者和活动的实现方式四个基本要素组成。任何企业的流程都呈现出众多、复杂、交叉的特征。但现实中的各个企业的流程差异非常明显，经营效率也有天壤之别。现代企业正是为了企业绩效有显著的长进，从根本上对企业流程再思考，进行创新性的设计并付诸实践。

浅析企业流程再造策略： 一、企业流程再造的背景条件

(一)挑剔的顾客。企业面临的顾客越来越重视选择个性化产品，加上信息社会为其收集信息提供了便利，顾客自主权大大增加，他们精于比较选择，总是追求性能价格比最高的产品。而且，加世纪的今天，市场需求饱和，许多消费品市场已经成熟;许多工业品面临结构调整的压力，还面临顾客多种经营带来的替代局面，比如，顾客自购印刷系统代替印刷厂商业务等。总之，顾客有讨价还价和百般挑剔的雄厚资本与条件，需求水平加强，不再对企业忠诚等。只有重整企业业务流程，使企业业务流程增加新功能、新特色，提高顾客满意度，增加顾客让渡价值，才能立足于市场。

(二)竞争压力加大。由于市场竞争的白热化和全球化，只要有某国的某公司表现的出色，全世界同行都得依它的标准规范，特别是一些新公司负担轻，他们有的是创新项目和产品，并用自己的创新对竟争规则进行改变。比如，沃尔玛公司就改变了零售业的竞争规则。另外，技术进步也改变着竟争的性质，使得所有的技术领先都显得很脆弱。一个企业所面临的竞争压力有五种:既有顾客、对手、供应商，又有替代品和新加入者，为减轻竟争的压力，必须创新变革，进行流程再造，不断探寻新的竞争方式。

(三)信息技术使人类的生产、生活方式发生了根本性改变。作为当代高技术的先导:微电子、计算机、人工智能、现代通讯等，把全球经济、文化连接在一起，任何一个新发明、新产品、新思想、新概念、新成果都可以立即通过网络、先进的信息技术传遍世界。信息技术在支持企业经营活动中，对企业价值链中各个流程分析、改造，使传统的机械式、程式化、线性的企业业务流程柔性化、信息化，从而建立了成本—效益性业务流程，进而改变了现有产品或服务的本质，彻底改变部门或企业的经营方式，以低于竞争对手的成本，或为顾客提供高于竞争对手的附加产品或附加服务等方式完成企业价值链，赢得了竞争优势。

比如，宝洁公司给沃尔玛商店洗发水的准时化库存管理，既减少了沃尔玛的订货成本，又节约了宝洁公司的库存成本，加强了双方的合作与利益。信息技术对企业价值链中的主要业务流程的支持如下:

由此可见，信息技术在企业价值链的各个层次上影响企业业务流程与商业行为，企业由此超越了自身价值链进入供应商、中间商、顾客的价值让渡系统中，提高了企业经营效率和顾客价值让渡系统的竞争力。目前，国内外越来越多的管理者应用信息技术支持和控制企业流程，信息技术正向管理者桌面发展，各层次的管理者使用桌面电脑访问共享数据库、通讯网络，对企业业务流程进行适时决策、组织、控制、再造，因为，信息技术普及的今天，如果发生了顾客评价不利、竞争环境变化等情况，要靠逐步改善企业流程以提高企业绩效，否则，就可能错过时机，企业经营者必须当机立断，尽快变革，改造流程，抢占先机。

浅析企业流程再造策略： 二、我国企业流程效率低下

我国企业运营效率低下，主要表现在:产品质量较差、成本费用高、产品性能价格比低等，就其原因，主要有:企业业务流程长、流程结构不符合经营战略要求、管理流程与经营流程之间动态适应性差等，这些间题存在于企业具体业务流程中，其产生的机理如下:

(一)我国企业组织模式基本沿用传统的组织模式，是在古典的分工理论指导之下，将企业整个经营流程和管理流程分解，依此配备管理人员、技术人员、工人、服务人员等，从而将复杂的工作分解成多个简单工作，提高工作人员的技术熟练程度和现场的工作效率。流程控制采用的是金字塔式的集权控制模式，该模式包含了程式化工作流程和规范化的权限范围。该模式下的公司由许多独立的职能部门组成，经营流程被分割成许多不同部分，流程所涉及的独立部门各自拥有的独立信息，企业的信息被分割成数据碎片，流程的各个环节中工作人员重复查阅不同文件，按标准要求进行作业行为，组织内的流程通过部门化的方法是专业化进一步加强，组织内部的非人格化特征越来越明显，所有组织也高度复杂化、高度正轨化和高度集权化。

各部门单位各司其职，只对业务流程中归其负责的活动负责，无整体观念，无人对整个业务流程负责，机构臃肿，期间费用大。而且，流程之间协调性差，僵化，缺乏创新，组织效率低下，缺乏柔性。

(二)制度缺陷。由于产权制度改革没有完成，产权主体仍然虚位，政企未彻底分开，由主管部门转化而来的行业总公司或国有资产经营公司、集团公司等，仍然尚用行政性手段扮演“婆婆”的角色，干涉企业的管理流程，企业的业务流程仍然是生产导向性的流程。总公司与分公司、母公司与子公司管理问题突出，企业内部治理结构还不完善，导致企业的增值性流程与活动短缺，许多流程与活动的逻辑关系不科学不合理。特别是国有企业不增殖性流程与活动太多，这就是人们常说的企业办社会、包袱重。另外，企业的人力资源管理模式传统，人治因素明显，流程中活动的承担者— 劳动者的积极性、创造性未能发挥出来。

(三)我国大多数企业信息技术应用水平低下，导致企业流程的活动实现方式落后。许多企业多年来经营欠佳、底子薄，资金短缺，加上经营观念落后，经营机制不完善，劳动者素质有限，信息技术未得到大力推广和应用，企业经营中的核心工作仍然围绕交易、后勤统筹、分工、制度建立等，而不是围绕技术进步、市场开拓，应用信息技术进行流程再造以提高流程效率及协调性。所以，信息技术未能成为企业流程和活动的实现方式或手段，信息技术给企业经营效率带来得好处未体现出来。

浅析企业流程再造策略：三、我国企业流程再造策略分析

企业业务流程再造的目标是提升企业运营效率，即提升企业的服务顾客的能力，更好的为顾客提供其想要的产品和服务。从成功的企业再造的实例:福特公司的应付帐款系统再造、IBM的信贷系统再造、施乐公司的产品开发再造、海尔‘的物流系统再造等，我们不难发现企业业务流程再造呈现出的业绩和意义。但是，企业流程再造是一项大工程，应面对传统的思维定势、部门化职能、机械化的工作方式、职责职位设计等的挑战，重新考虑过去的工作方式和流程的能力，在企业管理理念、企业价值观等方面进行创新。以求在创新观念、人本观念、效益观念指导下，综合应用再造策略，进行企业流程再造。

(一)整合策略。企业应采用信息技术、专家系统等，把分割而成的需多道转手、时间耗费多、占用人力多、对用户不方便的流程—工序或工作，不考虑部门设置，进行整合，直接改造为:依靠更少的具备综合知识的职员，借助计算机网络支持和专业知识的指导之下的流程。比如，福特汽车公司的财务部，运用信息技术将500人的业务部改造成125人的小部门。施乐公司原有的产品开发是按顺序进行的，每个阶段的工作人员等到前一个步骤完成后才开始工作，成为产品生产周期延长的瓶颈，该流程再造后，借助于CAD/CAM,PDM及综合数据库。工程师只须一半计间能制定出产品设计规格。

(二)团队策略。围绕流程的输出安排一个人或一个团队去圆满完成任务，而非把有关任务布置对口的职能部门，以装配线式的分工协作的方式完成任务，这样确保项目团队(小组)负责人与队员以平等的方式在流程中而非流程末进行交流和合作。从而免除过去程式化、专业化的分工部门间在各自的流程末的协作，减少交换手续，共享信息，大幅度提高效率。比如，美国联模汽车配件公司主要生产汽车配件，该公司关键任务是尽快设计合适的样品，抢订单，原来的流程是销售代表访问顾客(详细要求)—顾客对部件详细要求告诉设计部-设计部将设计寄到车间制造—特需工具准备~车间生产样品，共需20周时间。

公司采取改造流程措施，销售代表和工程师组成团队了解顾客要求~检索微机系统，直接利用已有的部件设计方案进行修改即可，顾客信息和设计信息通过微机共享，工具在方便的制作条件下制造，制造车间通过微机检索制造，设计时间减到18天，取得订单的能力提高了4倍，利润翻了一番。

以团队策略再造流程，必然导致企业传统的机械式组织模式逐步转向信息化，演变为现代组织。传统的组织高度结构化，包括许多职能部门，每个职能部门保存有自己的信息。工作模式团队化，建立共享的信息数据库将分散的个体连接在一起，即来自各个部门的专业人员组成团队，共同开发项目，创造新的市场机遇，也促使组织机构改造为灵活、可变的现代组织，为企业人力资源管理现代化奠定基础。

(三)同步策略。利用同步工程，将连续顺序式、平行式流程改造成为同步流程或并行流程，流程各个环节的人员的工作借助于共享信息库，可以交流、互动，提高了流程运行效率与质量。比如，沃尔玛的库存管理流程中，沃尔玛允许供应商参与，双方同步控制商品存货。沃尔玛为供应商提供从分销中心运送到商店的存货数量，反之，供应商同时又为沃尔玛提供重复定货数量，供应商据此预测沃尔玛的需求量，并安排生产以持续不断补充沃尔玛的库存，双方都实现了以最低库存满足顾客的目标，双方都爱益匪浅。再比如海尔的物流系统再造，通过建立现代化的共享数据库，产品开发、生产和流通并行、互动，产品分销效率大大提高，企业的顾客服务能力也随之提高。

(四)价值链增值策略。企业流程再造的本质是对企业流程构成要素整合，提高流程运作为顾客所创造的价值。几乎所有的企业都在供产销流程中进行种种活动，这些活动可以用一个价值链表示，价值链上的每一个活动都是从物质形态上界限分明的活动，包括基本活动和辅助活动，基本活动具体包括进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售等，辅助活动具体包括企业基础设施、人力资源、技术开发、采购等。分析价值链着眼于企业流程对顾客价值的贡献多少，任何一个对企业的输出(产品或劳务)没有贡献的流程是不增值的流程，对流程没有贡献的活动都是不增值的活动，分析流程或活动主要看它对企业或流程的输出是否有贡献性。

现实中存在大量的对企业或流程没有任何贡献的流程、活动及其岗位设置。比如由于分工而产生的协调员、管理员等。特别是我国国有企业庞大的后勤队伍，担负企业办社会的功能，对企业输出是不增值的，加重了企业负担，给企业持续发展拖后腿，而科研开发、职工培训等对企业价值链有贡献性支持活动重视不够，落后地区百分之八九十的企业这些流程已名存实亡。企业再造过程中，依价值分析的观念，对企业的流程及流程中的活动对价值的贡献性分析，如无贡献性就应该删除，对有贡献性的流程或活动依其贡献程度进行资源配置，并对管理流程中的产生负效应的制度性阻障因素挖掘、改革调整。

(五)关键性策略。在企业众多的流程中，何处着手进行再造，是不是每一个流程都要再造?现实当中企业之所以再造，是因企业内外环境变化导致的，非常迫切需要在造的流程不是很多，既有再造的需要，还要有再造的条件，特别是要有成熟的信息技术，包括软件与硬件，所以，再造是有挑选性的，选择企业关键性流程或“瓶颈”流程再造，并依关键性程度安排再造顺序。我国企业大都是以部门分工为基础进行运作的，企业的流程虽然是通过部门之间的合作完成的，但每一流程工作部门依其程序可以表述，为了识别分析流程，进行更新设计，在对企业所有流程，包括活动、顺序，以及流程之间的逻辑关系，用流程图表述的基础上，分析选择关键性流程。

关键性流程的判断标准有:绩效低下的病态流程;位势的重要性、对其他流程有“乘数效应”的流程;具备可行性条件的能产生再造效益的流程等。选择了关键流程为再造对象后，必须再寻求关键流程上的关键点，对流程运行起决定性影响的要素，即“瓶颈”。关键点的识别，依某流程要素是否对流程的运作产生深远的影响，能否使流程更好的满足顾客的需要，对企业价值链有更大的增值效应。比如，意大利的班尼顿时装公司，以传统的时装生产流程中活动的逻辑关系为关键点进行了改进调整，由以前的先染流程改为后染流程，提高了流程对流行的敏捷性。

通过企业流程再造，首先，使企业的组织结构由高耸的、非人格化的机械式的组织向有机式扁平化组织转变，功能强大的桌面站提供了内部数据资源，有力支持了分散的决策制度，使决策的制定更加基层化，授权给作业级管理者的这种新型流程取代传统的高度集中的决策流程，以适应多变的环境。其次，应用信息技术支持自动化设计，提高设计和建模速度;改善订单完成流程中从顾客提出要求到资金回笼的效率;使用定位系统、认证系统、资产管理系统、后勤供应系统计划子系统等后勤供应流程系统，大大改善了企业经营流程②。

再次，通过企业业务流程再造，企业与合作商之间、组织部门之间、员工之间建立起同步机制，提高业务流程的效率与增值。由此可见，企业流程再造最大的效果是:应用信息技术给产品和服务增加价值，为组织提供竞争优势，企业流程迈向信息化。