项目管理专家——周小桥老师访谈

周小桥介绍：美国西雅图城市大学MBA，项目管理专业人员(PMP)，ISO9000 /ISO14000质量/环境管理体系注册审核员，剑桥大学认证国际培训师。中国职业技能鉴定中心（项目管理）专业委员会专家委员，清华大学职业经理训练中心教授会会员，北京大学经济学院项目管理首席培训师，美国刘易斯学院认证教授。具有5年大型冶金企业生产现场的工作经验，以及10余年汽车行业跨国公司及高新技术企业的管理经验。为中国移动、中国航空集团等众多企业提供项目管理培训和咨询。发表项目管理论文数十篇，著有《项目管理四步法》等书。擅长的领域是汽车行业的项目管理,新产品开发的项目管理。

项目管理专家——周小桥老师访谈: 周小桥老师

项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。

项目管理者联盟网站：http://www.mypm.net

（1）项目管理者联盟：您认为项目管理在中国的发展现状怎样、前景又如何？

项目管理专家——周小桥老师访谈: 周小桥老师：

据美国项目管理学会(PMI)近期出版的项目管理年鉴统计，美国公营和私营产业每年用于项目投资的资金高达2.3万亿美元，相对于国内生产总值的 25％。全球每年的项目投资估计在10万亿美元左右，约占40.7万亿美元总产值的1/4。也就是说，世界1/4的总产值用于项目投资。该年鉴还说，美国有450万人从事项目管理工作，占全国就业人数的3％。美国以外的其他国家约有 1,200多万人是项目管理专业人员，全世界的项目管理人员超过1,650万人。

在我国，随着经济的迅速发展，使得每年的项目投资多达万亿元。仅北京申奥成功一项，国家将投资130.4亿元(16.25亿美元)进行比赛场馆及城市基础设施项目的建设，今年将有200人参与奥委会组委会的工作，到2006年，组委会工作人员将增加到1000人，到2008年，这一人数将增加到4,000人。

以项目管理学会（PMI）的项目管理专业人员（PMP）认证制度引入我国为标志，项目管理在我国即如雨后春笋般地发展起来。由于项目管理的理念和它所提供的方法与技术有利于提高效率、保证质量、节省成本，有效地实现预期目标，因而受到了各行各业的重视，除了传统上采用项目管理的建筑、航空航天领域，其他如制造、电子、电力、能源、IT、电信、金融投资、房地产、服务、技术改造、系统集成、软件开发等行业也纷纷举起了项目管理的大旗。

从事项目管理的教育、培训、咨询机构也如火如荼地兴起，清华大学、北京航空航天大学等高等院校还设立了项目管理硕士研究生学位，与其他管理学科相比，项目管理可以说是后来者居上，并且有迹象表明还会有着长足的发展。

随着中国经济的迅猛发展，必然会带来新的一轮国际项目投资热潮，也必然会使我们面临前所未有的、全球化的项目管理的挑战。勿用置疑，在我国将会有越来越多的组织采用项目管理的方式来提高其竞争优势，也将会有越来越多的人员从事项目管理工作。

（2）项目管理者联盟：新产品研发项目成功的关键要做好哪些工作？

新产品研发是一种高投入、高技术、高风险、周期长的创新活动，需要有效的管理才能有可能保证项目的成功。目前我国许多企业，在新产品研发方面还停留在立项靠国家、工作凭经验、推动靠权力的阶段，还有的企业不顾市场需求、不计研发成本、不能整合各部门的资源而单靠研发部门孤军奋战、不能处理好研发和市场推广的关系，结果使得投资上千万的项目功亏一篑。根据我在通用汽车和德尔福汽车系统公司的工作经验，从项目管理的角度，搞好新产品研发关键要做好如下几方面的工作：

· 深刻理解市场和客户的需求，并能将这些需求有效转化成产品的技术参数；
· 开发出结构化和系统化的产品研发项目管理流程、程序、作业指导书以及应用表单；
· 采用有效的研发工具和方法，如QFD、CAD、CAE、同步工程等；
· 事先制定出系统化的研发计划；
· 加强研发过程管理，有效解决研发过程中职责不清、推委扯皮、协调困难、资源不能共享、文档管理混乱等方面的问题；
· 总结经验教训，持续改进。

项目管理专家——周小桥老师访谈: 周小桥老师

（3）项目管理者联盟：您对创造高效项目团队有哪些建议？

项目管理专家——周小桥老师访谈: 周小桥老师：

项目的成功绝非只是项目经理的单打独斗或者某个人的孤军奋战，更多的是依靠整个团队的协调和合作，依靠集体的智慧和力量。高效项目团队是项目成功的基础和保证。高效的项目团队表现在如下几个方面：

明确的目标与共同的价值观；
清晰的分工与精诚的协作；
融洽的关系及通畅的沟通；
高昂的士气与高效的生产力。
那么，作为项目经理，如何创建高效的项目团队呢？
在生活中，两个人或几个人要建立比较融洽的关系，往往不是一夜之间的事情，必须经过接触、了解、交流和沟通，先消除某些戒备心理，让别人了解你，同时，你也试着去了解对方，看看自己和对方在性格、观念、价值取向上的异同。如果相差甚远，可能走不到一起，最终分道扬飚，即所谓“道不同，不相为谋”；如果趣味相投，他们就能够互相敞开心胸，包容彼此间的差异，成为亲密无间的朋友。

同样，项目团队也要经历一定的发展阶段，项目团队的成员来自不同的职能部门，他们可能从未在一起工作过，甚至彼此都不认识，项目带给他们机会认识、合作和共事。为了成功地实现项目目标，必须使这些人员发展成为一个高效、有力的团队。团队的发展通常需要经历如下4个阶段：

形成阶段；
震荡阶段；
融合阶段；
表现阶段。

项目经理应根据团队发展的阶段进行有针对性的团队建设活动，在形成阶段需要让团队成员明确项目的目标，认清自己的角色；在震荡阶段则需要以身作则去鼓励队员的参与，号召大家求同存异；在融合阶段则要肯定团队取得的成绩，鼓励大家再接再厉；在表现阶段则要去迎接新的挑战。可以从如下三个方面去创建一支高效的项目团队。

(1). 加强项目团队领导
组建一支基础广泛的团队是建立高效项目团队的前提，在组建项目团队时，除考虑每个人的教育背景、工作经验外，还需考虑其兴趣爱好、个性特征以及年龄、性别的搭配，确保团队队员优势互补、人尽其才。
项目经理要为个人和团队设定明确而有感召力的目标，阐明实现项目目标的衡量标准，让每个成员明确理解他的工作职责、角色、应完成的工作及其质量标准。设立实施项目的行为规范及共同遵守的价值观，引导团队行为，鼓励与支持参与，接受不同的见解，珍视和理解差异，进行开放性的沟通并积极地倾听，充分授权，民主决策。营造以信任为基础的工作环境，尊重与关怀团队成员，视个人为团队的财富，强化个人服从组织、少数服从多数的团队精神。根据队员的不同发展阶段实施情境领导，正确地运用指导、教练、支持与授权四种领导形态，鼓励队员积极主动地分担项目经理的责任，创造性地完成任务以争取项目的成功。

(2). 鼓舞项目团队士气
项目团队的士气依赖队员对项目工作的热情及意愿，为此，项目经理必须采取有效措施激发成员的工作热情与进一步发展的愿望，创造出信任、和谐而健康的工作氛围，让每个成员都知道，如果项目成功了，每个人都是赢家，个人的价值也得到了实现，否则便是双输，而且，任何人都没有比团队等聪明、更有战斗力。鼓励成员相互协调、彼此帮助，开诚布公地表达自己的思想，设身处地地提供反馈来帮助自己和队员与项目一道成长。提倡与支持不断学习的气氛，使团队成员有成长和学习新技术的机会，能够获得职业和人生上的进步。庆祝团队达到的里程碑，肯定与赏识个人与团队的成功。
灵活多样而丰富多彩的团队建设活动，如组织项目队员周末聚会、室外拓展、团队旅游等，是培养和发展个人友谊、鼓舞团队士气的有效方式。另外，通过定期召开项目团队会议，也能充分讨论关于建设高效团队的有益话题，比如：作为一个项目团队，我们应该怎样工作？哪些因素防碍团队工作？如何克服？怎样改进才能使团队工作更有效等。

(3). 提高项目团队效率
建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率，项目团队的工作效率依赖于团队的士气和合作共事的关系，依赖于成员的专业知识和掌握的技术，依赖于团队的业务目标和交付成果，依赖于依靠团队解决问题和制定决策的程度。高效项目团队必定能在领导、创新、质量、成本、服务、生产等方面取得竞争优势，必定能以最佳的资源组合和最低的投入取得最大的产出。加强团队领导，鼓舞团队士气，支持队员学习专业知识与技术，鼓励队员依照共同的价值观去达成目标，依靠团队的聪明才智和力量去制定项目计划、指导项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，是取得高效项目成果的必由之路。

（4）项目管理者联盟：产品研发项目风险主要来自哪些方面，怎么做好研发项目风险控制？

项目管理专家——周小桥老师访谈: 周小桥老师：

研发项目的风险可以从宏观和微观两个方面来分析。宏观风险主要是来自国家政策、市场经济、社会文化、技术革命以及地域、人口等方面的变化对项目进度、成本、质量造成影响；微观风险主要来自企业内部的技术、资源、人员素质、工作流程、管理水平、企业文化等可能会给项目带来负面影响的事件。

为了搞好新产品研发项目风险控制，首先应该有一套风险识别的方法，项目管理人员系统识别出项目的各种风险事件，通常可以采用系统分析的方法去识别新产品研发的风险，这种方法从如下方面去识别新产品研发项目的风险：
客户信息；
产品性质和要求；
交付时间；
技术要求；
所需资源情况；
财务指标；
对分承包商以及供应商的依赖程度。

其次是要有一套评估风险大小的科学方法，以便比较出每种风险的大小，从而有针对性地去管理。通常有两种风险评估的方法：
定性：把风险情况分为高、中、低三个档次；
定量：从风险发生的概率、严重程度、可控程度去评分，根据分值的大小来确定项目的风险。

再次，就是必须有一套风险监控体系，用来监控风险事件是否发生，若发生，事先制定的风险管理措施是否在起作用，可以用绿、黄、红灯来表示。如果项目风险两起了红灯，表示项目出现了或将出现严重问题，必须引起足够的重视或采取紧急措施。这样的监控系统能够确保项目的风险一切尽在管理之内。

项目管理专家——周小桥老师访谈: 来源：项目管理者联盟