管控流程设计——“鱼和熊掌如何兼得”

随着企业规模增长，企业高层会面临如何有效掌控企业的困惑，时时警惕规避企业管理失控的风险；而另一方面，内部员工越来越多的抱怨，如企业官僚主义太盛，什么事情都要层层上报审批，导致业务执行效率低下等。纠其原因，企业规模扩大，出现更多专业化分工，组织范围、管理层级都不断增加，因此对管控授权，以及信息的及时上传下达要求提高。在一个典型的集团型企业中，有效管控和上下沟通是流程优化要解决的关键问题。

在一个流程优化咨询项目中，我们面临着客户上下管理层不同的要求，总部领导及职能部门提出要规范管理和规避风险，要求加强管控和审批；下属业务单位要求简化流程，提高对市场的快速响应能力，那么在具体的流程设计优化中，如何既简化流程，同时又满足对风险管理的要求，这似乎是两个截然不同的流程优化目标，如何找到两全其美的方法，经过对问题的分解细化和流程优化方法工具的应用，我们发现，其实“鱼和熊掌可以兼得”。

攻略一：分析是决策点还是沟通点

我们发现很多管控问题的提出是由于不放心、不了解，或沟通不到位造成的。可以理解，在一个大的企业内部，由于一线的业务信息不能及时传达，总部管理层会由于不知情而产生失控的担心，因此总部提出要对流程环节增加审批有些是出于知情的考虑。如一位企业高层所说：“我很想放权，但放权是基于信任和默契，和对能力的信任。现在更多的审批，是避免错误和帮助下属各主管把关，同时，更深入的了解一些新上任主管的能力、风格，增加双向了解的机会，审批的过程就是为了逐步的放权。”可见，流程上的管理授权和企业高层的领导风格、企业面临的组织变革、人事调整等背景相关，因此在流程优化时我们要分析管理目的和需求，然后区分在具体的流程环节应该是决策点还是沟通点，从而从不同角度考虑优化。如将决策点改为沟通点，将审批变为定期的报告和备案，既解决了高层信息知晓和监管的需求，同时提高流程的效率，不会因为高层出差而产生业务停滞。

攻略二：决策流程优化1W2H

当我们明确流程中的决策点时，如何提高决策的效率和科学性就成为优化的关注点。关于决策流程优化有以下几种方法：

管控流程设计——“鱼和熊掌如何兼得”：一、明确决策时机（WHEN），实现管理前置

举一个例子，在一个新供应商引入流程中，其主要步骤分为确定入选条件——供应商初选——现场考察确定最终入选者。如果只在最后一个步骤设置决策点，会发现实际业务操作多了很多不必要的投入和返工，如现场考察完之后发现此供应商在初选名单时就应该被淘汰掉，或者开始设置的入选条件就不太合适导致后期做了很多多余的工作。

根据分析，我们对流程设置三个决策评审点，第一个决策点，在招标遴选之前先由决策者对入选条件进行审批；第二个决策点，在初选名单之后由决策者进行审批；第三个决策点，在通过现场考察等进一步的评价之后由决策者进行审批。虽然流程图看起来复杂了，但是通过管理前置，使实际业务执行效率得到了提高。因此我们说，“流程简化 ≠ 流程图简化”，而应该是管理规范化和精细化。

另一个典型的例子是项目管理流程，分为年度项目规划及预算决策、单个项目立项审批决策两个重要管控环节。项目执行单位质疑项目年度规划预算中都已经对项目审批过了，为什么单个项目立项时还要再审批？而高层决策者却认为，年度规划预算太粗了，项目目标及预算都不明确，评审也不充分，因此必须在执行立项时进行控制，但由此必然带来工作量的增加。

最终我们提出以下流程优化方案，首先加强对年度项目规划及预算的决策过程，明确项目规划和预算的输出要求和评审决策程序，既达成高层风险控制的目的，同时也督促项目执行单位提高项目规划/计划管理能力；前端控制好了，单个项目立项审批则只需关注计划预算外的项目，从而使执行层和决策层获得双赢。

管控流程设计——“鱼和熊掌如何兼得”：二、明确决策方式（HOW），提高决策科学性

决策的过程如果都是靠主观判断，那么不管增加多少审批环节都无法从根本上解决问题。因此对于流程中的每一个决策点，都要明确决策依据和决策方式是什么。如对于一个广告宣传片的评审，这是一个仁者见仁、智者见智的内容，因此评审决策就不能是谁职位高权力大就是谁决策，而应该是以消费者测试或专业机构评审意见为决策依据，发挥群体智慧的科学决策。

管控流程设计——“鱼和熊掌如何兼得”：三、分析流程频率，管控和成本的平衡（HOW MUCH）

在流程中增加审批管控节点，看起来加强了管理和风险控制，但是同样带来效率的损失和成本的增加，因此要规避事无巨细的管理过度。那么哪些该管控，根据8/2原则和流程分类的思想，按照重要度的相关属性对业务进行分类，从而分析不同类型业务的流程运行频率，以及每种类型流程可容许的审批效率，从而设置不同的决策机制。在以往企业也有一些类似的做法，如1000万以上总经理审批，1000万以下部门经理审批等，但是这些分类规则一般比较简单，更多的基于金额，分类标准也是基于历史情况延承，因此在流程优化中要结合实际运行情况的统计分析，以及影响该业务的重要因素重新来考虑进行分类管控方式的设置，从而在管控和成本间取得平衡。

管控流程设计——“鱼和熊掌如何兼得”：攻略三：沟通机制优化，做减法而不是加法

我们前面强调用沟通取代决策提升效率，但是沟通过多也会成为负担，如频繁的沟通会议，或者多头的信息提报和报告汇报。因此如何对沟通点进行优化也很重要。
不同的管理者都有自己不同的管理风格和喜好，因此我们在企业经常看到以下几种现象：第一种，企业内部出现了几个重复议题的会议，汇报人要把同一个报告在几个会议上重复讲几遍，深入分析背后的原因，每个会议组织或主持的高层领导者不同；第二种，总部的不同管理部门结合各自的管理要求，发出不同的报表/报告模板，下属执行人员叫苦不迭，收集的信息大同小异，为什么不做统一规划合并呢？针对以上现象还是从流程优化入手。

首先分析流程中的沟通点，确定沟通范围：即在流程的哪些环节的输出信息需要哪些部门哪些人知晓。在大型企业这是一个比较复杂的问题，因为每个部门都对自己业务领域的工作以及输出很清楚，但是自己的输出将作为哪些部门工作的输入却不是很清楚，因此变成随机响应式，信息了解掌握靠主动索取，缺乏规范化的沟通机制。这样造成一个现象，某个部门把自己的工作任务干完了，但是其他相关的部门没有及时的掌握信息，还在等待状态，最终就是流程的无限延滞。沟通点的梳理需要作为流程的责任部门统一召集相关部门一起来进行识别，最终通过流程制度的形式约束下来。

其次，确定沟通形式：是通过会议还是报告。如果需要通过会议形式，则需要在流程梳理完后，再从流程框架上进行系统化的优化，按照多个流程上的会议时钟和参加人考虑进行时钟协同和会议合并，如需要高层参加的几个沟通会，按照时间合并为一个会议的多个议题。如果是通过报告进行信息的沟通传递，则需要将总部多个管理部门的信息需求进行合并，先在总部层面进行报告报表模板的整合设计，对于基础数据，“从信息来源地一次性的获取信息”，然后根据不同管理要求进行信息加工和分析，从而实现“单一创建，多次引用”。

以上流程优化需要结合信息化平台的有效应用。对信息化的利用能力是我们在设计企业管控方式时候的一个关键考虑因素，其原因就在于对于大型企业，沟通问题是企业内部反映迟钝，官僚产生以及各种上下部门冲突和矛盾产生的根源。而通过流程中有效的沟通机制设计，同时通过沟通平台的支撑，使企业整体运作效率得到质的提升。