中国制造遭遇寒流 追求精益成突破关键——供应链管理最佳实践系列⑦

过去十五年中，中国本土消费市场的迅速崛起和世界制造市场在中国离岸外包业务的发展，为“中国制造”创造了良好的发展机遇。“市场增量生存”成为“中国制造”迅速崛起的业务支撑来源。但随着三、四级市场的开拓乏力和竞争的加剧，迫使高速发展的“中国制造”不得不重新审视自己的业务战略和发展模式。“中国制造”也由依赖“市场增量生存”的“重市场，轻运营”向“精益运营”等能够带来长期获利增长的发展模式转变。

发展放缓，使中国制造遭遇了“高热度”发展之后的“寒流”，然而一些企业却在寒流之中毅然前行，我们将那些能够在长期获利增长方面取得良好表现的企业称之为：高绩效成长企业（High Performer）。它们往往能够突破市场增长放缓，在各类财务和运营指标上依然表现卓越。分析发现，这些企业在运营方面均表现出一个共同点——追求精益运营。以系统化的方法帮助企业持续提升运营绩效，并关注细节表现。我们将这样的最佳实践称之为追求精益。

凯达工具：加强市场预测提升企业竞争力

凯达工具属于典型的重复生产（Repetitive Focus）型制造企业，为企业和个人用户提供各类机械工具产品。其主要运营特点表现为：按照市场预测进行备货生产和组装。然而，由于在预测体系、技术和管控手段上存在严重缺陷，凯达工具的市场增量表现平平。以至于公司不得不从2003年开始，着手改善预测技术和方法，并应用各类统计技术及时监控预测质量和校正预测结果。

他们一方面依靠数理模型利用历史数据进行基于时间序列的预测，并同时发展了多元回归模型和自变量分析方法，在数理模型的选择方面获得了宝贵经验；另一方面，凯达工具组织了由外部调研公司、一线销售人员、高层决策者和参谋专家组成的团队负责对预测结果进行分析和论证，并将预测与已有滚动计划体系相结合。通过不断追求更加精确的预测，并应用更加苛刻的评判基准，从一线信息反馈与收集到预测结果的产出，凯达工具实现了对市场预测全过程的监控。基于跟踪信号（Tracking Signal）的统计方法凯达工具将96%的误差计入控制范畴，若超出信号的控制范畴，公司的内部小组将立即着手重新进行分析和改进，及时预见了由于市场变化而带来的波动。

2006年凯达工具对电钳工具群组（Family Group）全年市场预测误差统计的MAPE值（Mean Absolute Percent Error）甚至小于1.7%。通过不断追求精益的“预测-计划”体系，凯达工具成功发现了如市场同类产品缺货频率、产品购买难度等变量对销量的影响关系，并由此构造了更加灵敏的市场预测模型。

科学的预测方法和不断追求精益的过程帮助凯达工具在计划表现上取得了极大突破。相对于竞争对手，“凯达工具”可以更加充分地调配货源和生产资源，并提前做出采购预测。在此基础上，凯达工具还与供应商之间从2007年开始签订年度采购协议，利用年度承诺采购量（基于销售预测）获得更优惠的价格，进一步增强了企业的竞争力。

中欧热能：全面质量管理突破效率瓶颈

中欧热能公司是铁道部下属某机构与欧洲某热力设备公司共同出资成立的合资企业，主要为重型装备企业和工程设备制造商提供热力设备的设计与制造。作为大型设备提供商，中欧热能提供的产品必须面对下游客户的严格审查。然而，由于产品质量问题，中欧热能曾一度出现丢单严重的现象，难以进入跨国公司全球供应商名单。

经过深刻反思与研究，中欧热能决心实施“全面质量管理（TQM）”和旨在消除流程浪费的“精益工程”，实现质量和效益瓶颈的突破：

一方面，中欧热能在“全面质量管理”计划中使用统计过程控制（SPC）技术对工序运转进行严格监控。例如，使用控制图等工具对工艺过程进行实时监控，保证工序波动被控制在允许的范围内。同时，有针对性地进行工艺改善和培训，不断缩小允许的误差范围，设立更高的绩效目标，在质量管理得到落实和保障的基础上实现出错频率的持续降低。以“水室”这一部件为例，其平均一次性胀接合格率已经超过99.6%。产品的整体质量水平保持在3.5σ以上。

另一方面，中欧热能在借鉴丰田模式的基础上，从供应链运作的整体高度进行分析，重新定义了6类过程浪费：不必要的库存、服务瑕疵、产品瑕疵、生产瑕疵、采购失误和运输能力浪费，并有针对性地进行改善，使库存水平等关键运营表现得到大幅改善。

在精益运营方面应用科学方法，并不断追求更好表现，使中欧热能实现了“效率瓶颈”突破，获得效绩持续提升。整个公司的经营价值观也逐渐转向追求精益，管理层与一线工人对精益思想的认可，使得他们在工作中自觉寻找改进机会，大大促进了企业质量水平的提升。为开拓国际市场奠定了坚实的基础。

通过大量实践，笔者将实现“追求精益”的供应链最佳实践，总结为如下诀窍：：

① 使用科学、量化的统计方法与技术来指导精益运营实践；

② 不断使用更加苛刻的评价基准和目标，并努力超越；

③ 设计并建设能够承担精益运营任务的组织结构；

④ 抛弃所谓科学就是“理论”的谬论，树立科学的运营观；

⑤ 从整体出发进行规划，在细节上执行；

⑥ 学会在短期现金流与长期获利增长之间取得平衡；

⑦ 发动中下层职员参与运营优化过程，充分调动其积极性。

作者简介：

屈攀，历任欧洲工业企业中国区供应链经理，咨询公司项目经理、高级产业分析师等职务。并曾为国际商用机器（IBM）、惠普（HP）、西门子（SIEMENS）、通用热力（GT）、神州数码、益康集团、金茂集团、中燃动力等企业提供诊断、咨询、实施与产业分析服务，覆盖战略咨询、市场研究、运营与企业信息化等领域。