培训之道

 企业都希望员工好学上进，能与企业同步发展。这个美好愿望的体现之一就是企业对员工的培训。当今，全球企业都知道培训是员工发展管理的重要组成部分，不重视员工的知识更新、不合理安排员工的在职学习与培训是导致他们离职的重要原因之一。

     我不太赞成有些企业把培训当成员工的福利，不管需求与有无必要，只安排少数先进员工和优秀经理参加培训，甚至只有高管才有权利享有费用高昂的脱产培训。同样，我也反对没有科学计划、不认真选择培训机构与讲师、不关心培训成效、没有针对性的“洒胡椒面式”的培训。

     知识型员工掌握的专业知识、技能和积累的工作经验，是其立足职场的“本钱”，所以员工参与“合适”的培训有着内在驱动力。IT员工普遍好学，还因IT行业发展快、变化快、竞争压力大的职业环境所致。如此说来，CIO是否会因为这些原因很容易解决培训问题？那么，为什么安排的有些培训员工不乐意参加？有些价格不菲的培训并不是每位参培员工都很认真？为什么还有员工对培训不满意？在培训上，CIO与属下分别要解决什么问题，才能使培训达到预期成效？

     我觉得，应该从企业培训的根本目的出发——为了实现个人和企业绩效的提升，在企业要求与员工需求之间找到平衡点。因此，我比较赞成“企业培训是一种经营行为”的说法。我通常对员工说：“培训是企业对员工个人的投资”。是投资行为，当然就要妥善安排、评估和关注回报，关注内容、时机、方式、对象合适与否以及培训效果。

     如此一来，企业在培训上的功利性就很好理解了——企业不是福利慈善机构，搞培训不是办义务制教育，员工应该理解不是你想要学的东西，公司都会赞成或支持你去学，管理者一定要评估培训与时机，看方式更得看投入资源（除了金钱还有时间）是否合适。简单地说，就是谁去学、学什么、什么时候学、怎么学和要花多少代价？这需要具体情况具体分析，不好一概而论。何况通过学习和培训可以掌握的仅仅是知识和技能，而某些素质、人的天性或德性是天生的，通过培训几乎没有收效。

     我认为，IT部门员工的培训可以分成通用职业技能、基本信息管理技能、IT专业技能和业务知识四类：

■ 通用职业技能：包括沟通、人际交往、商务礼仪、时间和计划管理、企业公文写作、日常办公技能、商务谈判和合同等，这类知识与技能只要是职业人士都应该掌握。
■ 基本信息管理技能：是IT部门任何岗位都需要的通用基础性IT管理知识或技能，如网络安全、项目管理、服务管理、外包管理等，其中项目管理是重点。近来，我还比较主张增加客服管理内容，以提高对内部客户的服务质量。
■ IT专业技能：这需要根据不同专业岗位，加以区分。
■ 业务知识：指本企业IT应用相关的行业业务知识，需要根据应用和员工不同岗位安排。

     “通用职业技能”培训原则上应由IT部门提出需求，列入企业每年的整体培训计划，由人力资源部门组织实施。CIO要做的就是在了解员工需求基础上，结合考核发现的部门共同“短板”提出适当需求，并督促员工按计划参与培训，并在日常工作中关注培训成效。CIO要特别注意安排社会招聘的员工参加这类培训，“IT老鸟”这方面的能力不一定高。
 

   我认为，应以IT部门为主，与人力资源部门共同计划和实施“基本信息管理技能”类培训，重要环节是根据员工水平和需要设计好培训内容，与人力资源部一起评估、筛选合适的培训机构和讲师，特别要做好培训后评估。对IT项目管理培训，每年可以安排不同的模块、突出不同培训重点，引进“定制性”方式。有些项目管理、流程管理等课程，还可以安排内部关键用户一同参与，这样对IT应用项目实施很有帮助。

     由于员工岗位不同和IT专业技能掌握层度不一，“IT专业技能”培训比较难以引进内训。CIO如果发现员工某些具体技能有提升必要或有与岗位匹配的培训意愿，或其因岗位调整出现技能短板，应帮助员工拟定个性化培训计划，适当安排个性化的外部培训。对这类培训，CIO要善加利用一些合作伙伴提供的“廉价”机会。

     “业务知识”培训应尽量参加公司面向业务一线和管理部门的培训，或请内部相关业务专家做内训，当然负责IT应用实施的人员要优先安排。如果IT部门在这方面上存在整体短板，CIO就更应该重视。

    CIO重视培训有利于员工的工作绩效和稳定性，也是人文关怀的一种体现，但对IT主管的培训还应有其他不同的考虑和做法。（ＩＴ经理世界）