浅析中小企业人力资源开发

浅析中小企业人力资源开发: 作者：罗剋明　

在纷繁复杂，诱惑满街的企业运营过程中，企业的人力资源开发应如何来做呢，中小企业又应该如何来做呢！不管是培训也好，人力资源开发也好。但，都是企业的一项致力于人力资源增值的投资活动过程与知识管理的过程。结合多年从事人力资源实践的感性认识，现从一个中心、三个维度来谈中小的人力资源开发特点。

一个中心，就是文化与战略的中心，企业文化与战略是企业人力资源开发活动的原始起点，文化是企业人力资源开发的方向标；战略是企业人力资源开发活动的路线图。

企业文化的所处在的阶段决定了企业人力资源开发活动的基本态势与模式，简单的说就是人力资源开发活动在企业中的重视程度与投入程度，可支配的资源等。文化解决了一个方向问题，从而也间接的解决了企业人力资源开发活动的基石问题，人力资源开发是基于什么样的基础之上的。

战略则影响了企业采取什么样的节奏与方式来进行人力资源开发活动，这包括企业的企业对人力资源开发的任务的明确性，企业对人力资源开发活动实际资源支配程度，企业人力资源整体人力资源开发活动与战略的衔接性——人力资源职能战略的准确定位与周期规划。

战略是企业对文化的一种行为阐述过程，对企业远景最直接的一种沟通“解码”，是整个企业人力资源资源活动的“路线图”，更是企业人力资源开发活动的原动力——因为人力资源开发活动最终目标是推进公司战略目标达成，推动公司文化起飞与降落。

基于职务模型的人力资源开发活动——更多是基于公司现实意义上的人力资源开发活动，重点是解决日常人力资源开发系统的运作问题与组织常规能力体系问题，重点集中在按照企业内部职务模型建立或整合人力资源开发流程——培训及相关的管理制度；内部讲师队伍组建、基于职务模型的培训教材的开发。

这个阶段的人力资源开发活动可以按照职务模型来进行，根据职务模型及职务说明书系统来建立企业基于实践意义上的人力资源开发活动，这个过程的运作的复杂性、专业性、规范化性取决与企业的职务模型专业化程度，复杂程度，规范程度。

在国内中小中，就个人经验来说，经常碰到一些中小企业的人力资源开发毫无目标性的进入一些所谓大师的课程，最后是公司花了不少钱，结果无法形成系统，所做的人力资源开发无论是实践角度还是战略规划角度都不能形成系统性，最后就会碰到企业人力资源开发结果整合问题。

基于现实意义而言，中小企业人力资源开发第一基础面在公司内部基于职务模型的人力资源开发，因为在国内管理水并不是很高的中小，基本局面是企业中每个岗位上的人员不知道或者知之甚少——职务的基本工作内容，基本素质要求、基本技能要求等。这样情形下如果盲目的去做大规模、实践与理论都系统、专业化高度深的人力资源开发，中小企业的人力资源开发将走向缘木求鱼，海市蜃楼的局面。

就个人多年从事HR实践来看，觉得中小企业要做好人力资源开发的第一步是建立基于职务模型的内部人力资源开发体系建立，而不是一味的去追求人力资源开发活动的高规格、高成本、大型化的外包给教育培训机构、或是咨询公司。职务模型确立了职族、职级、职等、职务称呼、职务通道及相关的职务说明书体系。按照职务模型体系建立一个基于现实意义的人力资源开发体系。

一般来说，实践可以分为几个步骤。首先按照职务模型与职务说明书体系来确立企业内部人力资源开发重点，即对每个新入职者（包含升职与新员工）应知、应会的内容进行标准化，包括教材标准化、培训形式标准化、培训结果评价标准化；二是内部讲师队伍的建立，内部讲师培训流程标准化；三是日常培训系统流程制度化；四是该体系与其他流程的衔接、整合。这样我们就基本解决了企业不同层面的人力资源基于职务模型现实意义培训开发活动。

基于战略的人力资源开发。首先，在中小企业中，战略往往是不明确或者是不清晰的，并不是公司没有明确的远景，而是——由于公司整个职业化程度不高，所以没有足够人力资源对领导人的“远景”进行沟通与“解码”——关于职能战略的专业化解析。由于职能战略专业化解析过程的缺失，远景无法传递。（一般来说中小企业一般是局限一个单纯的产业领域，所以这时候公司的战略就是事业战略。）

人力资源职能战略的缺失直接结果——组织的人力资源职能战略同样的在缺失，基于战略的人力资源开发也就成为空中楼阁。所以我们要解决基于战略的人力资源开发，关键要解决人力资源职能战略的问题而不是人力资源开发的计划或系统的问题。

其次，人力资源执行解析后的职能战略能力不足，经常出现“远景”传递失真或部分失真的现象。

所以在职能战略传递失真或无法解码的情形下，那么人力资源战略又如何得以进行呢，人力资源开发又如何得以系统化、专业化、实效化呢……所以如何解决职能战略传递失真，是执行基于战略人力资源开计划的基石，也就是执行战略能力的不足问题。一般来说可可以从两个方面来进行，一是人力资源从业者本身；而是组织专业化分工与组织职业化进程推进程度。

再之，基于战略的人力资源开发——是对企业未来人力资源的素质、经验、年龄、知识结构、性别、心理素质特征、组织结构模型等进行系统、专业规划，建立组织人力资源素质模型与组织结构模型；该阶段人力资源开发活动逐渐的走向实践＋理论，专业＋系统的模式。人力资源开发的重心会逐渐转移到高层与中坚管理团队层面上来。更多的是对新进入与现有人员按照人力资源的战略规划与素质模型/职务模型进行人力资源开发活动。这样就可以系统、专业的解决人力资源开发活动的盲目性、非系统性、非专业性，无战略问题。

具体表现，在人力资源战略规划基础上，按照素质模型制定可行的人力资源开发计划，可按照职务模型进行分类，建立人力资源专项计划评价系统，这时候组织人力资源更多表现为专业化深度与系统化，人力资源开发的战略化。从人力资源开发规模来说，逐渐走向高规格、专业化、系统化的道路，人力资源开发中心逐渐转移到中坚运营管理团队（前提是基于职务模型的人力资源开发系统已经建立并运行）

基于信息平台的知识管理（这里所说的知识管理紧为浅层次上的知识管理或称为知识管理几个硬件），或许在很多人眼里。这不是一个人力资源开发领域的事情，但是一个企业或组织对知识的吸收、运用、更新能力是一种更广义上的人力资源开发，即企业整体行为的人力资源开发。这也是目前组织人力资源工作很少人或遗忘的一个着眼点。产生这种现象与目前中小企业人力资源从业实践者的专业知识机构与实践经验缺失是密切相联系的，从中小企业的知识管理的角度来看，可以分几步走。如建立公司常用文献信息的搜索、处理平台，这个平台最好基于中断服务器系统，这样可以随时随地的查询自己的在公司内部所需要的文献资料。

控制流程的标准化走向，主要是对公司知识管理的基本保护制度、添加/更新制度、使用制度、使用权限等相关制度的书面化、法律化的过程，这样可以保持组织在一定时间内文献资料的更新及时性、领先性。可以为组织的管理变革、创新夯实基础。

企业/组织知识智慧库的建立，这里智慧库包含两个方面的内容，一个是组织内部已经存在的文献资料检索系统；公司内部独有的经验——如物流、人流、资金流、信息流、技术流、文化、战略等；在全球寻找与本产业关联性强的信息资料提供机构，建立合作关系，弥补企业或组织信息的片面性与局限性；再就是如何建立公司具有战略意义的资源外部智慧支持机构，如在未来技术走向、市场研究、管理等领域的与专业研究机构、学校的合作。

基本竞业系统的建立，这是作为一个简单的知识管理的制度流程，他并不能从根本上来遏制关于商业秘密、技术机密的泄漏带来的损失，但是他是组织或企业整个商业秘密、技术机密的控制流失的一个基本要素。

中小组织的人力资源开发，由于中小组织规模决定了他不可能像组织规模庞大的企业那样进行大规模的人力资源开发与拥有强大的资本实力——注定了中小企业的人力资源开发是一场差异化程度很高的战略活动，强调人力资源开发活动的战略性与人力资源开发产品的差异性问题。

转自：中国管理传播网