《管理思想如何“落地”》20：组织成员的责任心与信誉度

《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：

其中，第二部分：从企业文化的角度分析如何“落地”分3个章节：

本文属于第二部分，第三章第三节中的第五小节。

前面，就企业文化建设中环境的营造问题，我们从制度的制定、制度的执行等方面简单探讨了制度对环境的作用，这些我们看上去似乎还能找到点点滴滴“地”的感觉，但正如我们前面讲企业文化建设时提到，环境除了由制度产生以外，还有别的方法，也可以不由制度来产生。只是，文化环境这个概念本身给我们的感觉就是个飘渺的东西，如果离开了制度，失去了那由制度本身带来的一点点“地”的感觉之后，我们又该如何营造环境呢？

这段话比较饶口，但却是我们对现实中企业文化建设的一个真实感受。比如，组织成员的责任心和信誉度问题。责任心和信誉度本身，同样是一些飘渺的概念。不管我们从制度上如何规定，好象都很难触及到成员内心最本质的东西，很难真正在组织内形成健康的环境。

责任心和信誉度这些东西，都是人性上的东西，组织所面临的这些问题，实际上是人性问题。

在前面，我们特别探讨过，面对人性问题我们该怎么办。

人性问题是不可能被我们彻底“干”掉的，而面对人性问题，我们需要做的是：

首先，认识人性问题。也就是分析清楚，这个人性，在什么样的条件下，什么样的环境下，对我们的管理造成的危害最大。

然后，创造条件，改变环境，让人性对我们管理不利的作用程度降到最低，而让其对管理有利的作用尽量发挥。

在现实中，很多组织管理者抱怨，员工的责任心不够高，甚至有人上升到国家民族的高度来看这个问题，认为西方人素质比我们高，责任心和信誉度都比较高，还举出国内，甚至国人在国外做的种种劣迹来说明这个观点。

这里，我们不去探讨中国人和西方人素质的问题。我们现实的看一些身边的事情。

我没去过西方，据说在西方不少国家实行的是信用卡制，一般的消费都是用信息卡来进行。如此以来，使得每个人都非常注意自己的信誉，因为只要自己有一次信誉方面的劣迹出现，信用卡上就会有记录，以后再和别人合作的时候，对方就能比较轻松的查看到这个或者这些劣迹，会在很大程度上影响到合作的进展。于是，西方人普遍信誉度比较高。

而我们再看看自己。在别的城市我不是很清楚，但是在北京，西直门、东直门、中关村等地方，你去走走，就会有一批批的人主动走上前，问你“刻章、办证”或者“要发票么”等等。在全国讲座的过程中，我试着咨询了一下，发现，这一现象，不仅北京有，上海、南京、广州、西安、成都等等，几乎到处都有。这就是我们自身的环境。

试想一下，在国内，我们连身份证都可以作假，还有什么不能作假？一旦有了假身份证，那实际上就是告诉我们，至少一定时期内我们在一定程度上能够做坏事了，因为做完坏事，人家会算到假身份上，对我自己并没有太多的劣迹影响。这就在无形中给了我们太多太多“做坏事”的理由和空间。更何况是信誉和责任呢？

我们再试想一下，说的极端一点，如果在国内，我们每个人做任何事情都会有痕迹保留下来，我们的“责任心”、“信誉度”又会如何？

实际上，我们“责任心”、“信誉度”的高低，与环境中给我们留出的“理由”、“借口”的空间大小有直接关系。这个空间越大，我们的“责任心”、“信誉度”就越低；这个空间越小，我们的“责任心”、“信誉度”就越高。

当然，面对整个国家我们力量可能不够大，但面对我们自己的组织，我们却是可以有所作为的。

在我们组织中，将环境中给“理由”、“借口”留出空间的大小，与组织内成员行为痕迹保留的程度有直接关系。而成员行为痕迹的保留，实际上恰恰是个信息问题，面对信息问题，我们可以采用信息的手段加以解决。

但这里需要提出来的是，在面对人性问题的时候，最为关键的是要把握好“度”。针对痕迹保留这个问题来讲，如果这个“度”太松，那么，留出的“理由”、“借口”的空间依然会较大，但如果这个“度”太紧，虽然“理由”、“借口”的空间变得很小了，但同时又会出现另外的人性反抗问题。所以，这个“度”的把握很关键。

我听说，国际上有些设在国内的分公司，曾经对中国的员工做个这样类似的事情，他们给每个员工，尤其是经常外出的员工，配上一种叫“狗机”的东西，像BP机一样，但能够定位。也就是说，只要你配上了“狗机”，那么，你上班期间，不管在什么地方，什么时间，公司都能清楚的掌握到。好象还用上了GPS技术，就连你中午在什么地方吃饭，在哪个厕所方便，公司都能知道。

这种管理，其初衷可能是想规范，想提高成员的责任心和信誉度，但如果做到这种程度，会让人感觉某方面的“自由”受到限制，人性的反抗自然会出来。要知道，“狗机”也好，GPS也好，毕竟都是死的东西，而人是活的，人们只要想对付你，自然会有自己的招数。

所以，在组织中，一般而言，将这个保留痕迹的“度”尽量定在工作与自由的结合点，但这个点不同的组织有不同的分发，而且也不是由组织某个人或某些人划分的，让信息的手段自然去调整这个“度”吧。

正如前面提到的，我们利用网络技术和计算机技术，是可以将现实的办公环境转变到虚拟的网络环境中来的。而一旦完成这种转变，在一定程度上，我们组织成员的办公痕迹就在无意识中保留下来。而所谓“度”的把握，难得并不是去寻找这个点，因为没有人能够真正找到这个点，而是能不能拥有调整“度”的信息依据。实际上，这种网络办公环境就给了我们这样的足够的信息依据。

当我们发现，信息中反映出“度”偏高了，那么我们可以适当放松一些，而偏低了，就适当的加紧一些，从而让现实的“度”始终围绕那个没有人能够真正找到的点上下浮动。更重要的是，这种调整在很大程度上并不是由组织中个人完成的，而是由组织内的各种隐规则控制下自发完成。

举个简单但是非常常见的例子。在许多集团型组织里，总部给子公司一个文件，往往很难得到及时的回复，而最多的理由就是：哦，没收到呀？没看见呀？不是我收的呀？等等。一旦转变为网络上的虚拟办公环境，当总部给子公司负责人一个文件之后，不管这个负责人当时在不在网络上，只要他上了系统，对这个文件进行了处理，系统自动就记录并给总部反馈一个相关的信息。如此以来，子公司负责人以前的“没收到呀？没看见呀？不是我收的呀？”等等理由自然就没有了，而且并不影响他的“面子”，在无形中缩小了各种借口的空间。其结果可想而知。

讲到这里，有个题外话，人性本身应该属于管理中的意识层面，但要解决他却要慎重，不要轻易用意识层次的手段来面对人性问题。原因很简单，人性问题往往对“面子”问题很敏感，而让“面子”敏感的原因就在于我们的意识倾向。当我们面对一个成员，试图解除他身上的某个或某些人性问题的时候，最不好处理的就是这个“面子”，因为只要我们通过聊天、谈心或者其它别的意识手段来处理，就一定会让他感到我们对他的意识倾向，只要他感受到我们对他存在意识倾向，就很容易产生更多的“面子”问题。于是，我们双方很可能就像打太极拳一样，本来不是对立的，心理上也自然对立起来。

有些人性问题，如果是仅仅是发生在个体身上，那么我们的太极高手很可能会处理的很漂亮，但面对集体呢？比如，刚才我们探讨的集体的责任心问题？

所以，面对人性问题，最好的办法是，在处理问题的时候，不反映出我们的意识倾向，这样就顺利的避开了“面子”问题的麻烦。而所有的意识手段，都不可能不反映意识倾向，所以，面对人性问题，我们最好跳出意识层面，而采用信息手段来处理。因为，信息手段不带有意识倾向性，也就不会有“面子”上的麻烦。

以上边提到的例子为例，面对子公司拖延文件的处理时间问题，如果我们找他谈话，要他开会，这样都会有我们的意识倾向，都不可避免的要遇到“面子”问题，事后效果如何，不同的人可能还不一样。而抛开意识，直接用信息手段，把相关的信息自动记录并反馈之后，这个过程不会带有双方任何一方的意识倾向，自然没有“面子”问题。而此时，信息就能够在无形中，在“和平”中，自然的改变子公司相关负责人的意识倾向，在无形中提升了责任心和信誉度。

这就是信息手段对企业文化环境的作用。

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