星巴克采购国产化的困惑

星巴克采购国产化的困惑: 星巴克咖啡调价 进口牛奶变国产

“星巴克涨价了，我最爱喝的卡布奇诺咖啡，原来是19元，现在涨到了22元。”经常光顾星巴克的白领李小姐说。星巴克大中华区公关部的解释是，此次调价并非成本上涨缘故，而是为了进一步规范星巴克全国售价，将华南、华东、华北等区域的价格调整一致，其中一些咖啡饮品价格最高上调5元。

还有一些顾客更是注意到星巴克细节上的变化，糖、牛奶等部分产品从进口品牌换成国产品牌。

为此，星巴克大中华区公共关系经理孙可江表示，此次调价并非由于成本上涨缘故，而是由于各地的星巴克同款咖啡饮品价格有所差异，想进一步规范咖啡饮品价格，所以在全国范围内陆续调整咖啡饮品价格。

孙可江还表示，在价格上，经过此次调整，华南、华东、华北地区市场咖啡饮品的价格将达到一致，而其他地区的价格则根据地区差异而有所差别。

星巴克正在中国市场高歌猛进。与此同时，规模的急剧扩张促使星巴克在供应链上实行了大换血，原有的进口采购模式最近几个月几乎全部换成了国内厂商，其质量让老顾客们禁不住频频皱眉；为了进一步减缓扩张所带来的成本压力，星巴克同时在员工薪资方面实行了调整，其服务水准是否会因此而受到影响，也正在招来越来越多的质疑。

作为一家以“出售气质”、强调体验和文化的国际强势品牌来说，星巴克的这种内部变化正在使其掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱；而从此前的经验来说，较多国际领导品牌一俟进入中国市场，也往往会迷失自身的战略定位，这种迷失或表现为规模上的迷失，或表现为文化上的迷失，又或兼而有之。

国内市场经历了一场从一元到二元再到多元市场时代的分化演变，在这个多元市场时代，大致形成了大众、分众、个众、新贵等不同层面的消费结构。经济的进一步发展导致国内消费者在消费能力、心理及社会角色等方面的迅速分化与分层。但事实上，国内企业又因对市场变化缺乏足够敏感性而整体性地存在着发展瓶颈——由于对市场变化反应迟钝，缺乏基于市场细分的产品运作，导致中国企业的产品线极其庞杂，终端形象混乱，不仅严重阻塞了渠道，也致使品牌缺乏应有的沉淀。

国内企业所面临的困境，恰好可以作为星巴克之所以能够在中国市场一路攻城掠池的反面解读。而从国外品牌进军中国市场的情况来看，也不乏因规模急剧扩张而衰败的历史案例。

柯达在中国惨遭厄运，很多人认为是渠道布局不当，以及科技革命对于生产传统感光胶卷业带来了巨大的冲击，但同样不可忽视的是，柯达在中国的迅速扩张更是一种战略上的失策：船大难掉头，面对扑面而来的数码革命，等到柯达意欲转身已为时过晚。

营销的推动因素是消费者心理需求的区隔，深层的消费心理则是文化，而文化的最终表现形态则又是生活方式。从福特汽车的诞生开始，我们可以看出，国际领导品牌无一不是一种生活方式的开创者，星巴克正是属于这种开创、引领生活方式的品牌领导者。

德国菲仕乐为了与已在上海设立生产基地的双立人在中国市场形成区隔，打出了“原汁原料的正宗德国货”招牌，同样在中国市场唤起了消费者的巨大热情。在中国消费者的心目中，德国、日本品牌往往意味着高质量。

农夫果园的广告词——“喝之前摇一摇”，有力地彰显了这种区隔所创造的价值——配以广告词，电视广告中摇起了一大一小两个圆屁股，结果，消费者在喝农夫果园前都用力地摇一摇，并且大多是每喝一口就摇一摇。由于“摇一摇”的心理暗示，很容易使得消费者思维闭圈，产生农夫果园是区隔于其他品牌、真正浓缩型果汁的幻象。

星巴克所形成的体验式文化特征显然要比生硬的农夫果园文化自然、深入许多。星巴克代表的是一种生活方式，一种纯正的欧式文化，从而形成了一种不同于可口可乐等大众品牌的细分市场。在国内林林总总的以店面为基础的品牌中，我们可以发现，进入名典之类的咖啡店，或可以喝茶，或可以喝咖啡，但进入星巴克的消费者一定是为了喝上一杯香浓的咖啡。这也正好印证了关于“趋低消费”和“趋优消费”的判断。

曾经作为全球最大白家电品牌的伊莱克斯，上世纪90年代初在长沙收购中意，推出具有浓厚中国传统文化特色的产品系列，但是并没有实现讨好中国消费者的目的，相反，市场效益节节败退。几年前，伊莱克斯（中国）重新缩回了冷线条的北欧风格路线。

在产品功能诉求日益隐退的今天，星巴克的独特营销模式很好地解决了国内市场中一直存在的低附加值问题——让顾客体验到因文化而催生的品牌魅力。这种文化让星巴克的顾客在压力巨大的时代感受到了心灵上的自由与放松，并且让他们在格式化、趋同化的今天感受到了自身作为消费者与其他消费者所形成的区隔；同时，星巴克有限的店面也适度地倒挂住了消费者的胃口。

从国际市场环境及营销模式来看，也正在经历一场声势浩大的最佳顾客识别行动。甚至向来以追求大众化市场著称的零售巨头沃尔玛也正在绞尽脑汁不断迈向时尚产业，以解决商品附加值问题；2004年，家电连锁零售企业百思买识别了5个高消费群体，并针对其中一两个群体将其连锁的个别店铺做了调整；在波士顿咨询公司所展开的一场针对12个不同产品类型的消费调查中，结果呈现为高端消费者贡献了60%到90%的销售额，顶级的30%客户为企业带来50%到80%的收入，并在利润中占的比例更高。

星巴克最初所识别并形成的最佳顾客正是这种拥有高消费能力、且高度忠诚的高消费群体，这个市场决定了星巴克不可能成为“大众情人”，反而必须极力挽住这个市场。

规模是把双刃剑，一方面意味着高昂的成本风险，另一方面，对于本身并非大众产品的品牌来说，规模上的扩张往往意味市场定位的混乱，文化、品牌覆灭的危险。而中国巨大的市场空间，往往连国际成熟品牌也难抵诱惑，一俟扩张之后，才发觉已是覆水难收——规模，原来不过是个潘多拉的匣子。