在过去近1年的时间当中，客户关系管理（CRM）的失败引起了人们的种种讨论。Gartner Group发现，在所有的CRM项目中，有接近55%的项目没能达到公司的预期目标。去年，Bain & Company对451名高级经理主管人员进行了一次调查，调查结果显示，在目前十分流行的25种工具当中，CRM在客户满意度方面是最差的三种之一。此次调查还发现，每五个用户当中就有一个人表示他们所在的公司在应用了CRM之后不仅没有能够实现公司利润的增长，而且还破坏了公司与合作伙伴之间已经长期存在的关系。
尽管CRM已经遭受到了这样或那样的失败，与其他的IT产品相比，各家公司企业在未来花费在CRM技术上的资金仍然要多得多。Jupiter Media Metrix二月份的一份报告显示，在未来的24个月之内，会有更多的美国企业在CRM技术上进行50万美元甚至更多的投资，远远超过对其他的大规模基础构造的投资。Meta Group预计，到2003年，CRM软件在市场上的销售额与2001年相比将会翻一番，从2001年的200亿美元增长到2003年的460亿美元。
根据Forrester Research的调查，各家公司企业为了CRM的安装执行所花费的资金通常在0.6亿美元到1.3亿美元的资金。与此同时，各个公司在CRM项目上的投资不仅仅是金钱上的，而且还是时间上的。与销售商所声称的CRM的安装执行只需要90夭的时间相反，CRM项目的安装执行可能会花费很多年的时间。一旦一个企业决定在CRM项目上进行投资，那么它将要承担巨大的风险和压力，因此企业在正式开始自己的CRM项目之前，了解一下其他公司CRM项目的失败原因是非常重要的，只有这样才能使自己的公司避免重复其他公司曾经犯过的错误。
错误一：销售商的宣传骗局和不切实际的期望
与对待大多数新技术一样，销售商们对CRM技术进行了大肆的宣传。这种宣传上的巨大声势使客户对于CRM技术产生了不切实际的过高期望。各个企业往往盲目的追求太多的功能而没有考虑到他们自己的客户管理需求。销售商往往在一开始就占据了主动的地位，对CRM技术进行推销，而不是首先由客户来定义自己的需求并且要求销售商提供能够满足它们需求的工具。按照High Yield Marketing的负责人Dick Lee的话来说，“销售商在宣传和销售方面确实存在着问题，但是客户自身也要负一定的责任。事实很清楚，如果一个企业一上来就先购买CRM软件，那么等待这个企业的将只能是失败。”
令人感到吃惊的是，大多数CRM项目失败的原因并不是由于技术上的缺陷和不足。Giga Information Group负责CRM项目的副总裁Erin Kiniken说，“在失败的CRM项目当中，只有很少的一部分是由于CRM软件在安装执行上出了问题，导致CRM项目失败的更为普遍的原因是CRM的应用没有与公司的商业目标结合起来，公司企业的组织准备下作不够充分和由于无效的商业计划和管理所引起的其他问题。”
错误二：没有客户战略
造成CRM项目失败的一个最重要的原因在于，企业在应用CRM工具之前没有一个明确的客户战略。由于CRM工具可以为多种商业目标服务，各个公司企业在应用这一工具之前需要首先确定自己的商业日标，然后再购买软件进行安装。你想要减少处理客户质询所需要的成本吗？你想要招揽更多新的客户吗？你想要将主要精力集中在有价值的客户身上吗？你是想要通过销售更多的产品还是想要通过销售更有价值的产品来培养更多有价值的客户呢？如果各个公司企业在选择自己的CRM软件之前没有考虑过这些问题，那么它们所选择的CRM软件通常是不适用的。
一些企业拥有自己的一套客户战略，但是这种战略通常太过广泛，这也往往会造成CRM项日的失败。Kiniken说：“一些公司在CRM的应用上出现了问题，因为它们想要通过CRM项目来服务的不同目标和利益太多了。即使这些公司能够解决商业问题，它也会在项目完成之前发生改变。”要想避免失败，各家公司可以在经过慎重考虑之后确定一个短期的商业目标。
尽管项目目标应该高度的具体化，它们仍然要适应公司的整个战略。如果CRM计划被当作孤立的项目来管理，那么等待这个项日的通常将会是失败。Gartner Group的研究牛管Bcth Eiscnfeld说：“大多数人在执行CRM计划的时候都把它当作一系列项目的综合，但是这些项目没有能够完全得到综合或者是被当作一个整体来考虑。”单独的CRM项目需要进行协调，项目的负责人互相之间要进行交流。
错误三：对变化的准备不足
即使一个企业已经制定出了自己合理的客户战略，如果这个企业不能为了适应这个战略而在自己的组织上作出调整，CRM项目仍然会失败。必须要在CRM项目的正式展开之前通过对它的展示来使公司的员工对CRM项目有一个正确的态度，知道自己应该如何去做。各个公司企业在正式展开自己的CRM项目之前一定要首先交流客户至上的价值观，开发新的业务步骤，对员工进行培训，并且对工作要求和补偿计划进行更新，还要管理好与自己的客户战略相关的一系列问题。
人们对于CRM项目有一种普遍的误解，那就是认为CRM项目要处理的仅仅是那些表面上的事物，因为它是面向客户的。但是要想使CRM项目取得成功，必须要在组织内部进行深层次的改变。正如Lee所说，“如果CRM能够成功实施，它将打破企业内部的壁垒和障碍。”安装执行CRM所需要的改变的深度对于CRM项目的成功来说是一个最大的挑战。CRM Forum最近的一次调查发现，有87%的接受调杳者把变化管理问题列为了CRM项目失败的首要原因。
错误四：领导阶层缺乏
考虑到CRM项目将为企业带来的深远影响，上层管理十分重要。Lee说：“CRM项目的第一号杀手是缺少CXO。考虑到CRM项目对企业组织在范围和类型上的变化要求，只有CXO才能适应这种要求。”只有领导阶层才拥有必要的地位和权威为CRM项目制定出正确的战略方向并且能够有效的就这一战略方向同员工进行交流。由于领导阶层在企业中所处的地位使他们有能力来调整企业的组织结构，所以领导阶层能够打破企业内部不同部门之间的壁垒和障碍，重新制定奖励措施，并且使持有反对意见的中层管理人员服从整体战略布局的需要。
然而，这并不仅仅是锻炼权威的问题。一旦高级管理阶层打算让员工来适应CRM项目的需要，就必须要对员工进行适当的业务培训，让他们掌握必要的技能，有效的使用CRM程序和技术。高层管理人员同时还必须要确保CRM项目的监督管理人员一定要有必要的项目管理技能，不管他是IT经理还是生产线上的负责人。
错误五：忽视管理
如果不能对CRM项目进行正确的管理，即使是最好的CRM计划也会向无舵的船一样失去方向。在Giga Information Group的一次调查中，仅有30%的接受调查的公司已经或者正在为自己的CRM项目实施一项可以测量管理的战略。这次调杳还发现，有55%接受调查的公司打算对CRM项目为公司所带来的收益进行衡量，但是还没有制定出具体的战略。
即使有的公司应用了测量管理战略，他们的应用也末必得当。例如，如果一个公司的客户战略仅仅在于通过电话中心来确定客户的数量，那么这种管理是不能适应整个CRM战略的需求的。AMR Research的高级分析家Kevin Scott认为，各个公司企业应该在安装执行CRM项目之前对客户管理运行表现进行测量，只有这样才能够确定CRM项目可能的成功或失败。当然，运行表现并不是各家公司企业所能够采取的降低失败机率的唯一办法。Giga的Kiniken建议各家公司企业同时还可以通过对项目的诊断来确定自己的员工是否对CRM系统进行了正确和有效的应用。这种诊断包括重复光顾率，运用销售软件的员工数量和数据库中的客户地址数目。
错误六：忘记了字母C代表的是客户
关于CRM项目，最具讽刺意义的一点就是各个公司有的时候忘记了字母C代表的是客户。足以令人感到吃惊的是，很多公司在制定它们的CRM战略和程序之前没有收集客户输人情况并对其进行评估。Kiniken说：“CRM一词显示出你可以对客户进行管理。各个公司在实现一系列处理过程的自动化，但是他们却没能创造出令客户感到愉快的系统。”
在很多时候，各个公司企业应用CRM软件来改进业务进展的效率而不是改进他们与客户进行交流的效率。这两者是完令不同的。例如，电话中心的工作人员经常追求接听客户电话的高数量，争相接听尽可能多的客户电话，但是却忽视了客户的需求是否能够真正得到有效的处理和满足。Lee说：“这些员工在接听客户电话的时候时间并不长，这为公司节约了资金，但是他们却没有考虑到公司有可能会损失多少的用户。”他指出，客户经常由于等待和系统的复杂而将CRM看作是令人感到沮丧的经历。
部分的由于过多关注效率的缘故，各家公司企业错误的认为技米是处理客户关系最好的答案。Garlner的Eisenfeld说：“CRM的成功最需要的不是技术，而是对客户的了解。”一些企业可能会对自己的CRM项目感到失望，因为这些CRM项目对于他们改进同客户之间的关系、提高客户对公司的满意度并没有多大的帮助。
也许各家公司企业正在从CRM所经历过的这样或者那样的失败当中吸取经验教训。Lee说，他已经感觉到了两个令人感到鼓舞和振奋的发展趋势。似乎有越来越多的CIO和CTO开始了解CRM主要是一个商业战略，它需要企业在组织行为上的转变。与此同时，似乎有越来越多的商业管理人员开始了解CRM并不仅仅是一个技术上的问题。
然而，很多企业目前在对CRM的看法上还存在着错误和误区。这意味着我们还有可能继续听到关于CRM项目失败的消息，知道更多的企业能够从过去的失败中汲取经验教训。