BPM市场成为“当红炸子鸡”

Gartner最新报告显示，截止2006年底，BPM软件收入达到17亿美元，并且正逐渐展现出成为主流市场的特性——成熟的技术、稳定的厂商、供应商之间的兼并和快速的用户采用率。Gartner认为BPM已经成为第二大快速增长的中间件市场，并且预计在2008年到2011年，BPM市场将保持超过24%的增长率。

“BPM是BEA中间件中发展最旺盛的一个产品。2007年我们在BPM上的收入是2006年的3倍。”BEA BID产品部经理胡松告诉记者。

BPM的市场正在势不可挡地崛起，而这都得益与企业对流程的充分重视。在企业经营活动中，流程无所不在，从请假审批到核心的生产、运营流水线。随着企业对于信息化应用的逐渐成熟，越来越认识到这些流程，尤其是核心的流程需要有一套软件系统和一套方法论来进行支持和管理。与此同时，流程型企业的概念开始兴起，梳理并固化每个流程环节，保持企业高效、稳定的运作，开始成为企业信息化进行到一定程度后的重要任务。

业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。

　　为什么不是EAI和Workflow

“从发展方向上来说，BPM是从EAI（企业应用集成）、Workflow（工作流）和Rule engine（规则引擎）发展过来的。” 胡松说，同时他认为在技术上BPM可以简单的表示为“BPM=Workflow + EAI + BAM（业务活动监控） + Rule engine”。

工作流技术最早应用于文档管理，负责将电子文档从一个处理人转移到下一个处理人，主要解决的是办公自动化和流程自动化的问题。但是工作流只考虑了人机交互的问题，无法解决与企业内其他业务系统的交互，这就无法适应复杂的应用。

“银行中的信用卡申请，这个流程不仅需要各级人员的审批，同时需要与各种各样的系统相连接，例如信用系统、风险评估系统，以最终确定你能够申请贷款的额度。” 胡松详细地进行了解释。

相比于BPM，工作流存在一些不可回避的弊端，首先工作流在模拟、定义、执行和分析方面并不是非常关心完整周期的流程管理，没有内置的流程管理概念。

其次只有有限的可测量性和可靠性，通常只是为部门级的使用进行设计并只有有限的平台支持。缺乏整合能力，通常只限于传送图片或者文档附件。

另外，工作流通常只能运行指定的应用系统，无法运行外部的主机应用系统，比如Oracle、SAP等等。而功能着重于提供强大的电子表单功能。

最后，工作流通常在非任务验证和收入结算领域使用。

因此工作流的厂商纷纷地在自己的产品中整合进EAI的功能，来负责与企业内的其他业务系统进行交互，以更好地融入在整个企业的IT架构中。同时早期从事EAI的厂商也认识到，在系统与系统之间的整合外，穿插一定的人工交互能力也是很有必要的。工作流和EAI开始逐渐融合。

此外，人机交互和系统间的整合并不能解决流程管理中的所有问题，用户需要能够对业务处理过程进行监控和统计，以了解业务处理的每一步情况，当出现问题时，知道问题所在，同时能及时地看到整个业务活动的统计结果。这时候BAM也被整合进来，同时流程的仿真和优化更进一步地发展起来，来满足整个流程管理的需要。

但是BPM绝对不是工作流、EAI和BAM的简单整合，BPM融入了管理的思想和方法，最终它体现出来的是业务的价值，而技术只是BPM实现的手段。BPM的主要精神在于企业流程的管理，且主要的焦点在于业务性使用者而非技术性使用者;在于流程弹性实时调整而非数据与应用系统的整合。

“工作流和EAI都是技术的概念，但是BPM不是，它的第一个字母B代表的是Business——业务。从业务的角度，BPM解决的是谁干什么在什么时候。” 胡松说。

BPM市场成为“当红炸子鸡”：为什么不是BPR

从技术上来讲，BPM来源于工作流、EAI和BAM，但是以流程为中心的管理思想则来源于BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）。

1990年，在Michael Hammer和James Champy合著的《Reengineering Work:Don't Automate，But Obliterate》一书中提出了BPR的思想。并且定义如下“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。

1993年，两人又出版了《再造企业:管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境;至此BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。

但是，现实中BPR项目的失败率却居高不下。1995年，BPR的奠基人Hammer 自己承认:70%的BPR 项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。

牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学的威勒教授认为，BPR的核心理念——“根本性”和“彻底性”——实际上是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组可以犹如拆装机器一般。从这点可以看出BPR所体现的管理思维是非常理想化的。而实际上并非所有的企业流程都是如此理想化。

2000年BPM的概念开始诞生，它吸收了BPR流程管理的理念，但是摈弃了其极端的革命思想，换之以持续地改进。IDS scheer公司创始人August-Wilhelm Scheer 教授认为，BPM是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。

BPM不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT技术对这些流程实时地进行支持。

因此BPM是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR项目的风险很高。

BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在BPR的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。