家乐福为何远远把中国的超市抛在身后

家乐福的每一家门店的销售都在1.5亿到2亿之间，而中国的超市企业能做到1.2亿就很不错了。是什么造成了这个差距？

有业内人士认为，中国的超市行业信息化，整体上的方向都是错误的，超市搞信息化已经10多年了，到现在还是在做最基础的流程，也就是说中国的超市现在做的工作与10多年前做的工作并没有本质的区别。现在应该做真正的供应商管理优化、真正的内部信息管理和真正的顾客关系管理。中国的超市应该从高端的决策信息入手，抓住主要的信息并顺藤摸瓜，来提升基础管理。这就是中国的超市和家乐福的信息化差距。这个差距间接导致着超市间发展的差距。

走进家乐福超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有商品堆山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是挡不住的诱惑。顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍家乐福想推销的每一种商品。

与中国的超市不同的是，占卖场1/5面积的区域为食品现场加工贩卖柜台。员工身着白色制服，戴口罩和帽子现场加工现场出售。加上洁白的地面环境，一次性的保鲜包装和高档不锈钢设施、明亮的灯光等条件，卖场营造了顾客的购买欲。顾客可在保鲜柜内自由选择已做好的不同品种重量的西点、生熟肉食、水产、腌制品和时鲜水果蔬菜、速冻食品、带孩子的妇女可将儿童放在推车内随看随走，完全不用“左手一只鸡，右手一只鸭，背上还背着个胖娃娃”，有了好心情自然会多瞧几眼。

家乐福这种繁荣而有序的场面，这种维系其惊人的销售额和吸引成千上万的顾客，这种创造所谓三公里内同行无生意的“神话故事”，这一切神秘的背后是怎样的呢？经过分析发现，家乐福的这种繁荣是靠三只鼎立的足来支撑的，这可以用“品”字型来形容：顶端的框代表至上的顾客，左面是零售商家乐福、右面是各类产品的供应商。供应商和家乐福所服务的最终目标都应是顾客，只有双方满意的合作，才能得到顾客的承认，以至购买，大家的生意才能成功。

像家乐福这样的超级量贩零售商场，不可能靠自己的流动资金去运作，必须有源源不断的各类供应商将质优价低的商品送来销售。

VMI(Vendor Managed Inventory)是QR(Quick Response)系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。

正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。

家乐福除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。另外家乐福会持续与更多的主要供应商来进行相关的合作。

这样，类似的应用VMI系统，家乐福在持续不断的优化着自己的供应商管理系统，始终保持自己领先于中国其他超市的优势。

家乐福会在短短的6个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，成功地开始培养出能够独立带班的组长。不能不说他们在公司发展方面有一整套的企业文化。原本就已经创下第一的建店速度，如果没有一套成熟的管理，决不可能达到如此完美的平稳动作水平，而这一切是由一套内部员工培训系统做支撑的。

职工上班时必须穿着制服到打卡点，将卡片上交核对无误后打卡，其出勤情况和加班情况都通过这张卡反映。

与中国的其他超市聘用不太一样，家乐福应聘后，公司要求将个人档案、文件和证书收到公司人力资源部保存。个人档案在公司建立后，任何纪律处分将进入该档案，直到离开家乐福。这一条与中国的其他超市填张履历表就上岗完全不同，减少了员工离开公司的随意性，给职工一种归属感，公司也了解个人的工作表现情况。建立个人在公司档案这一条，事关以后工资、待遇、晋升等一系列问题，谁都不希望留下污点，工作中自我约束感比在其他商场强，也尽力尽职得多。晋升的标准也非常简单，没有国内企业那种复杂的人事关系，这可以用六个字来形容：适应、忠诚、表现，干好了完全可能被提升。

大量依靠计算机工作的“家乐福”在这方面有一套专门的管理办法：要求所有掌握密码的职工，将密码记录并保存在专门的信封内，不得对外对内泄露。计算机人员离开工作岗位几分钟都必须退出计算机系统；计算机所有设备不准带回家；任何形式从公司内部复制数据和管理软件一律按盗窃处理。

另外，家乐福的业务数据处理非常及时准确。大量的商品、每天大量的交易额等数据处理是令每个超市头疼的问题，同时又因为人工处理的不及时、有差误等，使决策层不能掌握准确的数据和及时的分析，企业的经营存在着风险隐患。家乐福应用信息化系统后，通过软件的开放接口，将POS机数据及时处理并传递到软件系统中，不论有多少商品、当天有多少交易额，只需要通过接口程序，当天的商品交易情况、商品是否适销、交易额的汇总、交易数据的分析就轻松解决，真正做到了及时、准确，为家乐福的决策层及时提供了准确的数据，为企业的良好经营发挥了重要作用。

中国的一些超市的决策层所需要的分析报表都是相关部门加班加点手工赶制而成，而且常常都是拖延较多的时间才能够递交到决策层，不仅仅增加了工作量而且因为递交报表不及时，让决策层无法及时的掌握每个月的经营状况。而家乐福应用的信息系统，只需要期初设置好每个门店的报表公式和合并报表的流程，可以说只要当月工作结束，门店的报表和公司的合并报表就可以及时出具，而且数据准确，这对企业减少人力成本、及时调整经营思路、降低经营风险都有着不可估量的作用。

作为商家，赚钱才是最终目的，何以又挣好名声又有大把收入呢？普通的消费者，在专家一天半日都无法统计出的数千种商品毛差面前，判断价高价低的标准只有凭自己熟悉的商品价格来进行，而这部分商品恰恰正是家乐福时时保持低价的，低得让顾客心跳，辅以各类商品依秩序的滚动式降价，整个卖场随时都好戏连台、价格呈波浪式起伏。日积月累地坚持不懈，自然每个光顾家乐福的人回去后会所把自己的观点和看法告诉亲朋好友。

实际上，据一份权威机构的报告：家乐福的整体毛利率与中国的超市相比仅低5左右，有的商品毛利率还相当高，例如一段时间猪肉，农贸市场每1斤为15元左右，家乐福经保鲜盒包装后达每斤20.80元。

当然，从正面来看，家乐福对顾客的重视，体现在禅理般的四个字：高度回转，建立在可为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。然而，在宽松的购物环境与失窃这对许多商家都难以高速的矛盾中，家乐福选择了加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。在各大商场都能做到的售后服务之外，家乐福有何特别呢？在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。顾客的失望，可能会给家乐福带来更大的损失。

另外，家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终的购买的货品来综合分析商品的销售情况，从而指导店铺的排面、促销等行为。

所有的这些，使得家乐福在顾客管理方面优于中国的其他超市，为其保持大而稳定的销量。

在零售商业薄利时代正式到来之际，许多中国的超市备感生存空间越来越窄。步履艰难的零售商业可能会有少数走入绝境，中国的超市信息管理模式已到了需要“革命”的关头。

随着零售市场竞争愈加激烈，超市不仅要提高效率，降低成本，并且要想尽一切可能的办法来为顾客服务，加强同顾客和供应商的沟通和交流，提高服务质量和水准，锁定一定层次而又广泛的顾客群体，保持顾客的忠诚度是个好主意。而这一切的一切当然只有依靠信息化手段来加强供应商管理、优化内部信息管理、最终提升顾客服务水平。