如何对待有特长的员工

作者：魏延军　

人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的主管善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。

一位香港企业家认为经营管理人员有三个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织家的最主要才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。

主管的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？因此，主管在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处，唐太宗李世民说：“我成功的原因只有五条：......第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。然而，许多主管却首先盯住了人的短处，这个不能让他做，那个不能让做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。

一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。至于短处，那是人人都有的，领导、管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮助克服。设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。

这样，在择人、用人时就要十分重视有特长的人。特长越突出，越能做出贡献。一个人只能在一个领域、至多在两三个领域成为卓越者。所谓多才多艺只是相对而言，实则仍是在少数方面才艺高超。体操比赛中，“全能冠军”，实际不是样样都强，有强项也有弱项。历史伟人和在历史上多少留下“痕迹”的人，无一不是有特长的人。大家很熟悉的大诗人歌德，虽然他对光学和哲学很有研究，但在百科全书上恐怕找不到他的大名，而在文学文库里，他的名字光辉照人。

对于一个单位来说，必须有苦干个有不同特长的人，才能使这个单位生辉。世界电脑业霸主美国商用机器公司（IBM），极有推销特长的罗杰斯，把一度单调无聊的推销世界转变为整个企业中最刺激、最富有挑战性的工作环境，IBM公司的电脑所占世界计算机市场的份额曾经达到60~70%，罗杰斯为此立下了汗马功劳，成为企业的英雄，外号叫“大酋长”。

在这方面涉及到因人设事还是因事高人的问题。这要分两种情况来说，一种情况是事情（工作）已经确定，例如政府机关已确定职能和任务，这时要因事设人，按照工作任务的要求物色适合做这种工作的人员。 而不能为了安排某些人而设事，过去在机关精简整编中多次批评因人设事，批评的是对的。另一种情况是事情还未确定，可做这样的事也可做那样的事，这里可因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，例如企业择用了有某种技术特长的人，就可因人设立相应的技术开发部，充分发挥这个人才的特长，开发新产品，为企业创造效益。

国内也有一个实际的例子。一位中年知识分子拿着自己在报纸上发表的小稿，毛遂自荐到安徽合肥荣事达电气有限公司求职。但这个人在历史上曾由于某种原因误坐过大牢。此人能录用吗？议论不一。公司领导班子发现这个人有善于交际的长处，又有文字工作能力，经过共同商量，力排众议，委任他为公司办公室主任。几年来，他较好地完成了各项工作任务，又在各类报刊上发表稿件100多篇，为宣传公司的形象立了功。

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