刘锦成：隐形冠军的营销理念

2001年5月14日，在中国广东－印度经济技术合作洽淡会上，广东省赴印度、菲律宾经济代表团有38位成员，其中政府官员和新闻单位的记者为11人，广东省“旗舰”企业代表为27人，广州明珠星集团（以下简称明珠星）是其中唯一的民营企业，而其总裁刘锦成则是代表团成员中最年轻的一位。

即使到了今天，当明珠星自豪地喊出“全世界都在抄我的钟”的时候，大部分人还是对这个默默耕耘于石英钟这个小利基行业的企业知之甚少。所以许多人会满腹狐疑，一个刚刚摆脱手工作坊模式，建厂10年左右的民营企业，凭什么跻身于广东省经济代表团出访印度和菲律宾？答案其实很简单，产品95%外销的明珠星位居广东省出口创汇企业前10名之列。

如今，明珠星的年销售额近3800万美元（约2.8亿元人民币），年产石英钟6000万只以上，成为全球最大的石英钟生产企业，也是中国内地最大的钟表企业，产值比国内排名第二的钟表企业多出一倍多。

当年那个学习国际法，有志于开设一家律师事务所，好使自己读了四年的法律专业不至于荒废的青年，肯定想不到，自己的礼品生意中居然会诞生出一个行业的“隐形冠军”。

刘锦成：隐形冠军的营销理念：创业之路

当年，毕业于武汉大学国际法专业的刘锦成和现在的许多法科大学生一样，希望做律师，开律师事务所，学以致用。可是开律师事务所需要资金，为了解决这个问题，颇为理想化的刘锦成毅然辞掉公职，做起了小本生意。

生意不是那么好做的，接连几次失利让刘锦成冷静了许多。在经过一番市场调研，他决定离开广州到北京、西安、武汉做礼品生意。他说：“当时的目标就是盯住三个有钱的行业：一是卖电脑的，二是出版社，三是银行。”每到一家公司他就拿出一封介绍信，说是武汉大学的学生来搞社会调查，并把毕业证、调查表、合同书等拿给老总看，希望老总能买一点礼品。

老总们看到名牌大学的毕业证书，又有各种表格，就把他介绍给办公室主任，主任觉得是老总介绍的，不知道他们是什么关系，有着什么的交情，只好买一些礼品。就这样，刘锦成的生意一点一滴地做了起来。两年后，刘锦成的生意渐渐做大了，北京、武汉、西安三个城市的礼品需求量越来越大，生产厂家无货可供。为此，刘锦成多次与生产方发生矛盾。“解决矛盾的唯一办法就是自己办厂。”他想。

他最终下定了决心，把办厂的想法付诸行动。“当时与我合作的香港公司总是交不了货，有一次我接到一份5000个钟表的订单，可香港人说他们时间太紧做不出来，害得我眼睁睁地损失了差不多10万元钱。”刘锦成说，“后来我就想，既然这个钱这么好赚，我干吗不自己做呢？”就因为对这10万元钱心有不甘，1992年8月，刘锦成在广州租了两间房子，办起了属于自己的工厂，同年10月23日，工厂生产出第一批产品。为了永远记住这个日子，他把这一天定为建厂日。

1994年3月，刘锦成创业时期的搭档接下一份5万个钟表的订单，要求两个月交货，而当时明珠星满负荷的生产能力为1万个钟表。接还是不接？如果接下这份订单，可以为企业带来急需的资金。可是接下订单之后要是无法按时交货的话，则会给企业带来更大的麻烦。刘锦成狠下心来接下订单，像“拼命三郎”一样玩命地干，最终按时交货。他说：“从那以后，资金不再是制约我们企业发展的瓶颈。”

刘锦成：隐形冠军的营销理念：品牌理念

德国管理学家赫尔曼·西蒙提出了一个概念──“隐形冠军”，它们是行业中的佼佼者，但是它们又异常低调，甚至刻意地回避出现在公众的视野中。

于是，在一些人们的心目中，会将这类隐形冠军等同于不做品牌只做OEM，只是在生产的产品数量、规模上拥有绝对优势的代工企业。实际上，两者的差别恰恰在于隐形冠军掌握了品牌、渠道，它们拥有自主知识产权和自主品牌，虽然也做OEM，但比例一般很低。

对于刘锦成来说，钟表行业并不适合产生大的企业：市场容量增长缓慢，甚至相对静止，“10年之内都没有变化”；行业的平均毛利率在20%至25%之间，即使在制造业中也是比较低的，像明珠星这样的冠军企业与小企业相比，毛利率相差也不过几个百分点，规模效应并不明显；而且，因为石英钟是廉价耐用消费品，消费者很少有品牌意识，“人们觉得反正就是几十元、上百元的东西，样子讨人喜欢就买一个，什么牌子并不重要。”

所以，和大多数隐形冠军一样，因为意识到这个行业很难形成品牌溢价，明珠星很少打广告，即使要做宣传，也是采用花费相对较少的事件营销、文化营销方式，精打细算，跟那些一掷千金做品牌的大企业完全不一样。

然而，人们要是由此得出结论，以为明珠星没有自己的品牌，或者说不珍惜自己的品牌，没有品牌意识，那可就大错特错了。目前，明珠星拥有“明珠星”、“爱时达”、“碧菲亚”三大品牌。刘锦成说：“对于世界各地的代理商，我都有一个硬性条件：必须贴我的牌子。我希望全世界都知道我的钟表，但不是通过做广告，而是通过开拓渠道和卖产品积累起口碑。”

刘锦成：隐形冠军的营销理念：渠道建设

面对波诡云谲的国际市场，如何去开拓，如何建立自己的渠道，乃至规避文化、法律、政策等方面的风险，这是一个让中国企业非常头疼的问题。

和那些在国际化道路上折戟沉沙的国内大企业相比，和那些渴望在价值链条上向上迁移、渴望拥有品牌、占据渠道的出口外向型企业相比，明珠星却已经在国际市场的开拓方面积累了相当的经验。

刘锦成说，首先是慎重选择代理商。对于代理商的慎重选择，是明珠星开拓新市场时恪守的原则，也是渠道管理的第一步。明珠星的海外代理商，都要先从普通经销商做起。“不论对方多么财雄势大，都必须经过市场检验。”为什么要认死理呢？因为很多东西光凭嘴说是看不出来的，尤其许多发展中国家的经销商。2002年，火爆的伊朗市场有四家公司争夺代理权，经销业绩旗鼓相当。在这样的情况下，刘锦成判断的标准是：“对海关、对国家政策吃得比较透，有这方面的控制能力。”

不过，明珠星讲原则并不意味着保守或小家子气，在不违反原则的情况下，刘锦成也很大方。泰国有个总代理商，之所以愿意与明珠星长期合作，就是因为刘锦成很大方。在双方第一次做生意时，对方少给了大约1万美元的货款，刘锦成大笔一挥：“算了，让他赚点小便宜。”

为了增强代理商的信心，明珠星有时甚至会甘冒风险。为了将代理商不感兴趣或者没有信心，但是消费者有可能欢迎的产品推向市场，明珠星必须冒险。1998年，墨西哥市场出现了比较严重的问题，大量仿冒产品充斥市场。明珠星在墨西哥的代理商原来只做出厂价几十美分的钟表，钟表上没有品牌标识。为了避免仿冒产品的冲击，并且向中高端钟表转移，明珠星希望代理商经销价格相对昂贵、有明珠星品牌标识的挂钟，以此扭转局面。

但是代理商担心墨西哥市场的消费能力有限，经销进价3美元一个的挂钟对他来说风险很大。刘锦成对他说：“我先发一个集装箱给你试试，先不收你的钱，卖多少，算多少。”一个集装箱的挂钟价值约为5万美元，这笔货款对于当时销售额只有1000万美元的明珠星来说并不是一个小数目。但事实证明，这步棋走对了，墨西哥市场的挂钟出货量从零激增到每月两个集装箱。如果不赌一把，明珠星也许就和这个市场失之交臂了。

其次是保守的货款政策。如果说明珠星销售额的高增长得益于原则性与灵活性得以平衡的营销策略，那么良好的财务记录则得益于相对保守的货款政策。明珠星对海外市场的做法是：头两年交易的客户和达到一定规模的大订单，只允许以信用证支付；三年以上、信誉良好的客户才可以考虑先发货、货快到时再汇款，即使如此，也要在收到汇款后再给对方提货单。

刘锦成：隐形冠军的营销理念：专注与创新

赫尔曼·西蒙说：“所谓的‘隐形冠军’只是对于大众或者不相干的人而言，每一家隐形冠军公司对于它们的客户和对手来讲不但是显形的，而且是最引人注目的。”

之所以引人注目，是因为隐形冠军总会有创新之举。即使在石英钟这样一个异常传统的行业，刘锦成从来没有停止过创新的步伐。“虽然石英钟的核心技术几十年都没有突破，但是在外观上你可以创新啊，功能上你也可以创新啊。”明珠星每年投入的研发费用超过700万元，每年推出的新款石英钟都在100款以上。

正是因为不断创新，明珠星得以摆脱价格战泥潭。在营销4P中，定价是一个非常重要的营销策略。明珠星和大部分隐形冠军一样，通常都可以把自己的产品卖得贵些，再贵些。

隐形冠军最大的一个特点是专注，而且是特别专注，专注到有点偏执的地步。但是在多元化、相关多元化盛行的时代，要抵御赚钱的诱惑不是一件容易的事情。那么刘锦成是如何固守自己的理想的呢？

有一段时间，钟表业市场异常低迷，许多人感到悲观失望，刘锦成却告诫自己，“只要地球还存在，就不能不要时间”，特别是“时间就是金钱”的年代就更需要时间。钟表业仍然是永恒的行业，依然有着巨大的发展潜力和机遇。事实上，刘锦成也反复强调自己，“会一辈子钟爱这个行业，也决不会放弃这个行业”，因为他认为这是一个劳动密集型和技术密集型相结合的行业，非常适合中国企业，而且“将来可以到国外去经营”。但是，他也没有刻意拔高什么，他明确表示自己不会一辈子只做石英钟。他说：“钟表将来肯定只是我事业的一部分。相比之下，我更热爱的是事业本身，而不是某个特定的新产品。”

来源：《新营销》杂志