e转型的“麦肯锡”战略

自从1962年成立以来，麦肯锡公司一直置身于重塑产业结构、市场、企业甚至国民经济的最前沿。同样，在互联网席卷全球的今天，麦肯锡又率先进入互联网战略研究领域。

不久前，记者就“e转型”问题专门采访了麦肯锡北京分公司的董事吴亦兵先生。吴先生曾经参与了一系列在中国、亚太地区和美国的咨询项目，涉及能源、医药、金融和电信等行业。本文是根据采访资料整理而得。

互联网改变了传统经济的竞争环境，带来了新的竞争法则。对传统企业而言，一方面是冲击，另一方面是机遇。

对金融业来说，冲击的意味更大。例如对传统股票经纪商来说，通过互联网的交易几年内增长到50%，已经占据了很关键的市场份额。这是互联网带来冲击的典型例子。任何一个现在的经纪商，如果要想保持在长期内取得成功，只有两个途径：要么进入一个高服务性的细分市场；要么需要立即实施互联网战略。

对更多的行业如石油、纺织等互联网更像是一个机遇。互联网带来了以前无法想象的提高效率、降低成本的机会。但是行业的机遇并不会均等地降临到每个公司的头上，对有些公司仍然会造成间接冲击。

不论怎么说，互联网带来的机遇仍然要远远大于冲击，传统企业必须抓住这个千载难逢的战略性转型机遇。事实上，已经有各种各样的因素使得这场以互联网为核心的竞争向更有利于传统大公司的方向转化。

传统大公司正在意识到电子商务带来的价值创造机会，越来越多的传统企业已经行动起来了。在这些先行者中，导致成功结局的驱动性因素有：改善流动性的能量；相关领域的知识及关系；战略意向；业务模型的具体特性；技术决策；卓越的执行能力及速度等。

e转型的“麦肯锡”战略：■ 电子商务能解决什么问题？

传统企业开展电子商务，一个主要原因就是利用互联网来克服市场中的低效率障碍。

1、提高业务流程效率。例如：降低产生定单及处理定单的成本；降低库存成本等。

2、重新设计分销流程。例如：避免或减少非增值活动的毛利及流程成本；将增值活动从传统分销商转向物流服务提供商等。

3、开发未被利用的销售及客户资源。例如：降低地域覆盖成本；“捷足先登”面向新的客户群，提高销售收入的潜力等。

4、避免价格差异。例如：价格透明度高，产品信息详细；平衡供给与需求之间关系的市场机制（如实时逆向拍卖）等。

5、减少流通中间层。如绕过传统中介，将销售及购买直接联系起来的活动。

传统企业成功地运用互联网开展电子商务，造就了电子商务市场的繁荣。然而，传统企业开展电子商务并非齐头并进。有些行业非常易于和电子商务结合，而有些行业只能待其他行业成熟后才能运用电子商务。我们从以下两个角度来分析这些行业特性：

1、市场开发速度（市场效率、市场开发潜力、价值链效率等的考虑——从销售的角度）；

2、产品或服务的种类（从大路货到严格的定制产品）。

■ e转型的三种战略

传统企业进军互联网，有三种典型的可供选择的战略。

1、重塑行业的战略举措。这是最根本的变化，即利用互联网重新塑造行业。这种战略往往是通过创立自己的电子商务模型来创造或进入新的市场，重新定义行业。以安然带宽为例，安然原来是一家传统的能源公司，是天然气贸易行业的领先者。在今天这个不断变化的环境中，安然把自己定义为在高科技和互联网领域中起关键作用的公司。安然利用其天然气传输管道，铺设了许多光纤网络。进一步地，它以这个资产为基础，进入了带宽贸易的新领域。如此，安然从一家能源公司变成了一家数字化的公司。安然的例子就是典型的利用技能基础与资产基础重新塑造行业格局，带来了最为根本的改变，当然也是最有挑战性的战略举措。

2、使公司业务上网的战术举措。这种举措可以创造新的分销渠道；通过互联网锁定新的客户群，诸如电子销售与电子采购。例如巴尼斯和诺贝尔公司的互联网战略。

3、义无返顾降低成本的举措。互联网提供了降低成本、提高效率的手段，是任何公司都必须义无返顾地去采用的。例如通过电子商务来优化采购及供货流程，提高销售及客户服务的效率。

■ 新的互动式业务模型

互联网是速度优先的竞争，所以它在业务模型上大大缩短了传统大公司以年度为单位的业务周期，电子商务通常是以1-3个月为周期循环递进。

建立电子商务业务所需要的循环战略和业务模型

与传统的按部就班的业务流程相比，电子商务采取并行的业务模型来争取速度上的领先。

传统大公司必须采用新的互动式业务模型

■ e转型的当务之急

传统企业e转型，要追求速度上的领先，必须改变原有的业务模型和运行规则，当务之急是：

●自创、购取或联盟以获得新的经营技能；

●从严格规划转向互动持续的业务模型；

●全方位加速启动业务变革，包括计划、决策和外包等；

●愿意结成互动联盟；

●独立出来，避免背大包袱——吸引并留住高技能人才；

●制定专用的信息技术系统，不改造旧有系统；

●建立独立的结构来保证自主权。

我们以一个网站的推出为例来说明这个问题：

●恪守速度优先的工作原则；

●首先处理关键路径的元素（即不遵循常规的程序）；

●尽可能多地同时进行多项活动；

●坚定的信念与摸着石头过河；

●采取发散的思维（推出、测试、修改几重复）；

●尽可能多地外包工作；

●建立独立的电子商务业务单元；

●以最终推出时间为目标，施加压力，加速决策，保证按时完成。

■ 转型并不是割裂传统资源

对传统企业而言，大多数情况下电子商务只是一种可用来改进业务、推进业务的独特方式，而非带着全新面目的天外来客。事实上它与传统业务有大量的交叉和接近，从根本上来说是根植于传统业务之中。我们从 Barnes & Noble书店在e转型方面走的弯路可以看出两者的关系。

Barnes & Noble最初开展电子商务时，它的网站 Barnes & Noble.com只是企业中的一个部门，这时电子商务和传统业务、传统组织是一体的。由于传统Barnes & Noble书店是没有上市的私人公司，在人才、激励上根本没有办法与期权激励下的.com相比，所以Barnes & Noble.com的起步发展非常缓慢，远远地落在了Amazon的后面。在激烈的竞争面前，Barnes & Nobleg书店决定把电子商务业务从传统业务中剥离出来，成立单独的Barnes & Noble.com与Amazon竞争。于是两家公司出现两个CEO，决策与业务发展分离开来。分离后的在线业务出现了超常的发展。

前不久，两家公司又合并成一体了。因为Barnes & Noble.com现在面临的最大挑战是需要利用传统库存与分销物流体系资源的优势。若两者完全不相干，Barnes & Noble.com很快就会陷入目前B2C行业普遍的困境。

Barnes & Noble的例子非常典型。并非所有的公司都有这样的经历，但这个例子告诉我们，传统的转型是一个极富挑战性的矛盾，一方面要利用传统的优势（库存、分销、物流、客户），另一方面在管理上和组织上又要有相对的独立性；只有两者分离，新公司才能有潜力来获得成功。所以如何在管理上相对独立，又要共享原有的资源优势，对其是个巨大的挑战。

■ 处理好人力资源配置和企业文化的差异

显然，互联网事业需要能够适应其发展的人才来推动。传统企业更多地通过固定的薪酬体系，而互联网通过期权的方式来激励人才。起始阶段，电子商务需要年轻进取、积极创新、勇于承担风险的人才。或许在起始时，人力资源来源比较复杂，但目前越来越多的趋势是，电子商务公司招收了大批传统企业的CEO和其他高级管理人才。

另一方面，互联网企业和传统企业在企业文化上有非常大的不同。互联网企业具备也必须具备更多的激励创新和快速应变，必须有更加灵活的运营，必须遵循速度优先的原则，必须更能够承担风险。

■ 如何迎接e转型的工作挑战？

传统公司运营要求较固定的流程和按部就班的业务模式，而电子商务大大突破了这一点。电子商务的运营思路是首先找出瓶颈，来开辟关键路径。一旦突破了瓶颈，其他问题就会迎刃而解。一般来讲，关键路径包括信息技术、组织、运营和联盟谈判。

同时，并行战略也相当重要。先走再想，而且进行多次反复思维，同时进行多项业务的并行推进。在管理流程上，重要的是在并行业务的基础上，把注意力集中在关键路径上。

e转型的“麦肯锡”战略：■ 麦肯锡对中国企业的忠告

根据我们的经验，进行e转型，一定要解决好以下三个方面的问题，这也是我们对中国企业的忠告。

1、 组织上的独立性。

传统企业e转型最大的阻力来自于两种组织的不兼容。新的电子商务组织和老的组织运作方式有根本的不同。最大的阻力是组织上的阻力。传统企业的电子商务的组织，如果只是作为企业中的一个IT部门被埋没在众多的管理机构之中，通常业务开展会有很大的阻力。原因是电子商务业务追求速度至上、战略调整快、反应敏捷，而传统组织速度慢，跟不上电子商务快速应变的步伐。要保证成功，必须有相对独立的运作。我们现在推荐的组织是：电子商务的组织最好是“CUT OUT”，即“大组织中相对独立的小组织”。像被挖出来一块一样。

2、 建立起全新的流程，也就是前面所说的速度优先的循环战略。

3、联盟的力量非常关键。

整个互联网的竞争思路就是追求速度与效率，如果像传统企业一样更多地通过利用自身来积蓄力量，很可能达不到速度要求。通过战略联盟，尽可能采取合作和外包，借助更多的力量来超越自身发展的局限。