像教练那样管理项目组成员[1]

一提到教练大家就会想到体育界的网球教练、足球教练、篮球教练、健身教练等，看到教练带着自己的 团队 战胜种种挑战，最终拿到胜利的金牌，在体育界几乎所有的 团队 都会有一位出色的教练。为什么风行体育界的教练技术会应用到我们的企业管理当中呢?

像教练那样管理项目组成员[1]：教练技术的诞生

最早是一位叫添·高威的滑雪教练在接受美国ABC电视台的采访并示范了自己如何让一个从未打过网球的人在20分钟内学会打网球。

这件事经过美国ABC电视台播放后被美国有名的AT&T公司的高层管理者所关注，并邀请添·高威到AT&T公司来给他们的高级经理讲课。

在授课过程中，经理们不停地在笔记本上记录着。下课后，添·高威发现他们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，反而满篇都是企业管理的内容。

原来，AT&T的管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。于是，一种崭新的管理技术—教练技术诞生了。

像教练那样管理项目组成员[1]：教练激发潜能

管理者在接触的过程中很快就发现，同样是带领自己的 团队 争第一，用教练技术带领的 团队 教练显得似乎更轻松些， 团队 的凝聚力更强，作战能力也更胜一筹，而教练更能挖掘 团队 的潜在能力，激起 团队 的工作热情，实现自己的最大价值。

管理者带领的 团队 ，管理者所凸显的常常是为眼前的事忙的焦头烂额，忙的筋疲力尽， 团队 的凝聚力和作战能力也较为松散。让管理者更为惊奇的是原本很多自己需要亲历亲为的事通过教练技术可以轻易地授权给员工完成，并且效果很好，员工做事的成功率也变得特别高。

在此之前许多管理者所感受到的是员工一有问题就来请示自己，如果不会，员工就开始为自己的失败找借口，说：“经理都不会，还让我去做，我怎么可能会做好呢?”

如果自己会并告诉员工如何去做，员工就会拿着自己所给的方法不管是否适合就去做了，一但做不好就回来说，原本我是想这样做的，可是经理偏要告诉我那样做，出了错都是经理的问题。

结果就造成了不会做的不愿意尝试做，会做的不愿意做，整个公司只有老板和经理在做，最终造成的一种局面就是老板雇了一群监督自己做事的人。

现在接触到了教练技术，用几句话就可以帮助员工发现解决问题的可能性，并产生积极的行动动力，使员工积极行动凡事为自己负责。

　　管理和教练的区别

下面举一个例子分别用管理的方法和教练的方法来做一个对比就知道管理和教练的最大区别了。

假设一个员工小王向经理请教一个问题，这个问题是员工认为解决不了的，找到了经理，“这个问题比较棘手，我想向你请教一下应该如何解决这个问题?”

经理的方法1：

经理：“说说什么事情啊?”

小王：“事情是……这样这样的，经理你看应该怎么办?”

经理:“这个事情你要这样这样办。”

于是小王就按照经理的方法办，做成了归功于经理和小王，以后遇到问题小王还会继续向经理请教。

如果这个方法不行，小王就会回来说：“经理，上次你给我说的办法不行，我用过之后不但没有产生积极的效果反而产生的是一些负面的东西。你看应该怎么办?”

经理这时就会陷入沉思，还会想类似这样的情况我处理过，我就是用了这样的方法处理的，为什么我能处理好，而小王却处理不好?是能力有问题还是做事的环节有问题?经理还要去想解决问题的办法，同时还对小王的工作能力打上了问号。

这时我们发现通常原本属于员工小王的问题却变成了经理的问题，公司如果只有一个小王还好，经理的会觉得处理事情很轻松，但往往问题是公司不只有一个小王，而是有很多小王，越来越多的属于员工自己的问题却让经理背上了，结果是经理越来越累，员工越来越轻松。老板不是雇人来工作，而是雇人来监督自己工作。

经理的方法2：

经理：“小王你提的问题很好，我以前还没有遇到过，我来想想!”

结果是想出来了， 最终的结果就会成为经理方法1所阐述的最终结果，如果未想到小王就会很理直气壮的说，经理都没有办法，我就更没有办法了。

下面还是看看教练的方法吧!

教练：“你的问题是什么?”

小王：“我的问题是……”

教练：“还有呢?”

小王：“还有就是……”

教练：“还有其它的吗?”

小王：“没有了。”