项目经理制你可以走多久？

创业投资的投资运作可分为３个阶段：项目开发、项目管理、项目退出，那么创业投资公司采取什么样的组织架构或管理模式来适应这种投资运作的特点呢？不外乎有两种选择：一种模式称为纵向管理，即项目经理负责制，具体而言是指由项目经理专人负责整个项目的全部运作过程，从项目开发到管理，到最后退出，保持整个过程的连续性；另一种模式称为横向管理，把投资项目的开发、管理、退出这３个阶段分别由３个部门来负责，由３个部门来通力协作，最终完成整个运作过程。

以前我国传统的投资公司在项目管理模式上大多采用横向管理模式。但通过多年来的实践，暴露出来这种模式的弊端在于：无法界定３大部门的责、权、利关系，无法界定单个项目的功与过。项目做好了，３个部门竞相争功；项目搞坏了，３个部门相互扯皮，推脱责任。这种情况下，无法进行奖励或惩罚，也难于对个人业绩进行考核。

在这种背景下，现在许多创业投资公司采用纵向管理模式，实行项目经理负责制。给予项目经理较大的权限，从选择项目、项目评估、跟创新者谈判、签定合同、撰写商业计划书，到参加公司董事会，选择企业管理层，决定增资、停资和退资的时机等等，让其全面、连续参与创业投资的开发、管理、退出阶段的操作。这样不仅分清了各个项目经理的责、权、利，便于对项目经理进行全面的考核，也使每个项目都有专人负责，项目经营的好与坏直接与项目经理本人挂钩，奖罚分明。

然而几年来的投资实践证明，项目经理负责制正在面临越来越大的挑战，首先，我国具有懂技术、会管理的综合性投资人才较为奇缺，项目经理人员水平参差不齐，专业互补性差，各自为政有余而相互促进补充不足，无法承担创业投资全过程极为复杂的运作；其次，项目经理中途离职现象较为普遍，尤其是自２００１年下半年以来，创业投资进入了调整阶段，使很多项目经理转而去从事其他行业，这对项目经理负责制是一个致命的打击，原有纵向管理的链条被迫中断，原有的考核体系也无法执行，给创投公司在声誉上、经营上都造成了难以挽回的损失；第三，项目经理负责制与很多创投公司的国营企业管理体制格格不入，项目经理的日常工作受公司层层行政管理的限制，独立决策的范围较为有限，加之没有与创业投资相适应的激励约束机制，无法调动项目经理人员的工作积极性，使项目经理负责制名存实亡。

与国内创投公司的项目经理负责制不同的是，国外的创业投资大多实行基金托管模式，出资方通过募集设立创投基金，再把创投基金委托给基金管理公司来具体进行投资运作。基金管理公司的合伙人即项目经理合计出资一般只占基金总额的１％，对基金承担无限责任，但却能分享基金收益的２０％，而基金的其他股东出资占９９％，承担有限责任，却只分享基金收益的８０％，这就是有限合伙制。

在这种激励机制下，项目经理大多会在基金的存续期内与基金同生死、共命运，而且这种模式一直会受到国家法律的保护，双方都不得违约。这样就把项目经理的利益与基金的利益紧密联系起来，为项目经理负责制提供了重要保证。而我国的创业投资大多实现公司制，创投公司实现董事会领导下的总经理负责制，项目经理只是一名普通的员工，这难免会使项目经理负责制有其名，而无其实。

那么如何解决上述问题，不断完善我国创投公司的项目管理模式呢？这是近期困扰着很多国内创投公司发展的一个重要论题。笔者认为，当前可从以下三方面入手：第一，鉴于我国的创业投资业尚处在起步阶段，人才匮乏，不妨暂时采用横向管理模式作为过渡，同时加强三大部门的相互沟通和学习，有意识的培养适应创业投资要求的复合型人才；第二，尽快建立适合创业投资的激励机制，使项目经理人员的经济利益能够长期与项目的经营相挂钩，以减少因人才流动所带来的巨大损失；第三，引进国外创业投资先进的组织模式，在国家相关法律出台以后，变公司制为有限合伙制，彻底抛弃国营企业的管理体制，建立起真正意义的项目经理负责制。