始于客户需求 而非内部管理便利

经营观念上的偏差，往往使公司忽视对客户需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心看待流程，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式。　要改变公司内部的游戏规则，最为重要的是企业的目标管理体系、激励机制、考核机制，要与以客户需求为导向的业务流程体系相匹配，只有这样才能有效改变一个企业多年来形成的传统与经营惯性。 

在一些的故事中，我们可以发现运营商服务台的客服人员很重视公司的内部管理和规则，他们遵守着流程，然而，为客户真正解决问题却被忽视了。

不幸的是，这样的例子不在少数。这些现实说明，当前中国电信运营企业业务流程虽有改进，但因为企业内部传统思维方式和观念并未完全转变，一些原有的、过时的经营假设与限制没有被打破，使得电信运营企业业务流程重组更多的只是内部运营效率的提升，并未实现“完善客户服务，培育核心竞争力”的业务流程重组的根本目标。

罗兰·贝格的经验表明，实施成功的业务流程重组，以下几个原则非常重要：

原则一，流程重组始于对客户需求的深度理解与全面把握，且始终围绕于客户需求。

以技术为导向或产品为导向的流程重组是很难在市场中获得成功的。对客户需求的理解与把握，是业务流程重组的第一步，这是运营商构建核心能力的关键。了解不同细分市场的客户偏好（例如：客户的生活习惯，对产品、服务方式与服务渠道的偏好），从而构建客户喜欢的服务体系与服务环境，提供吻合客户需求的个性化产品与服务，目标是创造最佳的全面客户体验，从而让客户心甘情愿地付费，提升“号码之外”的真正的忠诚度。

然而，了解现在的顾客、潜在的顾客及非顾客群体并非易事，需要注意的是客户需求在不断变化，三年前的客户需求与现在是不一样的。客户的眼光变得“挑剔”了，不仅仅会在不同运营商的服务之间做比较，还会很自然地将运营商服务与其他行业的服务做比较，例如与香格里拉的Ｇｏｌｄｅｎ Ｃｉｒｃｌｅ会员制、德国汉莎的常旅客计划等等做比较。客户越来越注重业务与服务的获得便利性、使用简单性以及能否轻松获得帮助。

在对客户需求的挖掘与准确把握方面，中国的电信运营商尚有较大的提升空间。例如就电信运营商近年来纷纷推出的客户忠诚度计划而言，运营商需要回答以下几个问题，从客户的角度看：便于顾客理解么？提供的优惠吻合细分市场的客户需求么？积分利益兑换流程方便于顾客么？

反思这几个问题就不难理解为什么忠诚度计划的效果大打折扣了。

本文开头的故事也表明了当前电信运营企业业务流程存在的核心问题，首先映射出经营观念上的偏差，公司往往忽视对客户需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心看待流程，即业务流程的起点和归宿都是管理，客户利益需要服从内部管理的需要，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式，缺乏对客户需求的真正关注。不转变此观念，运营企业是无法通过业务流程重组而获得成功转型的。面向市场、以客户为导向的流程意味着企业必须真正以客户为业务流程的起点与归宿，围绕客户体验、客户利益、客户满意度而组织流程。

原则二，业务流程体系要体现整体服务的思路，即整合全公司的资源，以流程突破部门界限，全体员工共同努力改进客户服务。

首先运营商需要明确，谁应该对顾客的不满负责？以英国对移动通信企业的客户满意度评价为例（参见上图），在衡量客户满意度方面，除了客户服务之外，网络质量、客户费用、计费账单、品牌形象、营销促销、手机捆绑等都是非常重要的衡量指标，不能把客户不满意的压力都集中在前台（包括营业厅、热线中心）；尽管前台是电信运营商与客户之间最重要的触点（Ｔｏｕｃｈ Ｐｏｉｎｔ），但其自身提升客户满意度的能力有限，必须由后台的各个系统都建立以客户为中心的流程，才能全面提高客户满意度。

在流程重组中，我们借助“流程穿越”的工作方式，促使公司高层、项目组成员切身感受到客户服务不仅是前台岗位或市场部门的工作，客户服务更是全公司共同的责任；客户满意是全公司的共同目标，因而客户服务责任要有序地传递到各部门、传递到所有员工；前台客户服务流程需要后台支持流程与管理流程的有力配合才能正常运转。

\因此在改造面向客户端的服务流程时运营商需要进一步回答以下几个问题，前台在为客户服务时，必须依赖其他什么部门？一线人员拥有哪些资源与局限？是否需要改变、如何改变这些资源与局限？如何形成各级管理人员共同参与哪些客户服务管理梯队？经验告知，成功的业务流程重组需要各个战线的全面行动，孤立的变动必然导致失败。

原则三，流程重组应体现服务重心前移原则，将客户需求尽可能地在前端予以满足。

业务流程再造应立足于将客户服务的重心不断前移，使客户需求在与客户接触的前端日益迅速地得到满足，前台服务于客户，后台服务于前台。

以客户投诉处理流程为例，前台投诉处理人员往往缺乏足够资源，无法及时、有效地解决问题，流程核心问题集中表现在：投诉处理客户满意度低，前台直接处理能力低、投诉处理口径不一致、问题解决治标不治本。因此，需要将前台直接处理率、重复投诉次数等指标引入优化后的流程控制目标，一方面，通过建立明确的一线人员分层授权体系，在辅以有效监控的条件下，尽可能地剔除不增值环节、缩短投诉处理路径，将问题尽可能地前移解决；另一方面，后台支撑部门根据前台需要，为前台投诉处理人员开发相应的辅助软件，整合现有的多个处理平台，并进行必要的指导与培训，提升前台咨询、投诉处理的工具和手段。

例如，某沿海地区领先移动运营商在罗兰·贝格的协助下，将分散在多部门的投诉处理工作纳入了一体化管理体系，成功地将不同类型的客户投诉处理时间缩短了３０％～８０％，前台直接处理率得到了明显的提升。

此外该运营商还在罗兰·贝格的建议下，以客户投诉为切入口，进一步挖掘公司运营管理中的深层次问题，通过引入合署办公、部门经理联席会议等机制，前后台共同寻找影响客户服务质量的瓶颈与解决办法，达到了客户投诉标本兼治的良好效果。

原则四，成功的业务流程重组不仅仅应关注公司与客户接触的层面，也应同时关注内部运营效率和有效性的提高，从而为客户提供真正高质量的产品与服务。

一个非常有趣的现象，在典型的Ａ国餐厅，内部流程是高效的，一切都是有条不紊地进行着，顾客可以享受到高质量的美食，很少出什么差错，然而服务生的态度是冷冰冰的，客户感受不到尊重，因此常常觉得不满意；在典型的Ｂ国餐厅，服务生非常彬彬有礼、和蔼可亲，客户一开始往往会觉得很舒服，但是当上错菜、点餐姗姗来迟、账单出错之类的差错频繁发生，尽管服务生一再有礼貌地致歉，客户也难以觉得满意了。所以仅有好的流程，没有好的客户服务意识，或者是仅有好的客户服务意识，而缺乏高效的流程，都是无法令客户满意的。最佳的状态是，结合高效的流程与一流的客户服务意识，这样才能提供令客户满意的优质产品与服务。

原则五，设计与流程控制目标相匹配的绩效度量体系，以支持重组后的流程得到切实执行。

仅仅是规划了以客户需求为导向的业务流程重组是不够的，还需要改变公司内部的游戏规则，最为重要的是企业的目标管理体系、激励机制、考核机制，要与以客户需求为导向的业务流程体系相匹配，只有这样才能有效改变一个企业多年来形成的传统与经营惯性。许多企业的现有流程设计中往往没能充分体现责权利结合，流程“责”不到位，责任界定不清，流程执行的成果与部门及岗位绩效或利益关系不大，而错误的度量必将导致错误的行为。

始于客户需求 而非内部管理便利：原则六，成功的流程重组离不开客户的参与。

邀请重要客户参与到流程重组中去，体验重组前后的客户服务流程，与客户实现真正的互动，只有这样才能使业务流程做到围绕客户需求而组织。在上世纪８０年代末期，雷诺汽车公司在新车开发流程重组中引入了顾客参与，征询特定用户群、经销商和维修服务人员等多方面的意见，从而逐渐改变了重视生产胜于重视顾客的文化偏向。客户（包括最终用户与经销商）是流程重组中新主意的最好、最大来源，经常能对与其相关的流程设计提出有价值的看法和建议，邀请他们参与流程设计会产生积极的影响。

业务流程重组是一项艰巨的变革，也是一个持续改进的过程。罗兰·贝格认为，成功的业务流程重组至少还需要两个先决条件：一是高层管理者的投入，且必须以实际行动来衡量，这需要管理层极富远见，并且表现出坚持与执着；二是项目组必须在全公司范围内提前做好细致周密的准备工作与文化转型的推动工作，为流程重组营造良好的环境，以客户为导向的流程重组意味着客户服务意识必须成为企业文化的一部分。此外，新流程的设计不是问题的终结，在一段时期内仍需要进一步的改进，企业必须以持续改进作为业务流程重组的目标。