“引爆”流程重组四法

在每一个组织中，都有一些人、一些行为或活动对最终的绩效发挥着非凡的影响。流程重组亦是如此。

当企业发展到一定阶段，会有越来越多的流程来进行日常的业务运作和管理，不再仅凭老板临时拍脑袋想出来的主意，这是企业成熟的表现，如同人们随着年纪的增长、阅历的增加，会用理智的逻辑思维代替幼年时冲动的感性思维一样。

随着企业的逐步发展和完善，这些流程无论在数量还是质量上都会有长足的进步。流程是企业最有价值的资产之一，是企业长久积淀下来的智慧，它们散落在日复一日的寻常操作中实现着自己的价值。

企业依靠各种流程来响应来自外界的信息，对不同的事件做出反应，适应变化无常的市场竞争，在组织中，流程的设计和执行水平是决定企业能否在竞争中脱颖而出的主要内因。

面对铺天盖地而来的流程大潮，人们显然被打了个措手不及，开始对这只逐渐脱出掌握的怪兽产生恐惧，对越来越厚的流程手册感到茫然，对越来越迟缓的执行效率感到无措。流程重组（BPR）正是在这样的情况下应运而生的。

流程重组难题

流程重组通过对现有流程的梳理、优化、整合、重组，从而达到精简流程、提高效率的目的。流程重组既包括垂直方向上的优化精简，也包括水平方向上的归并整合，既包括部门内部的流程重组，也包括企业整体的流程重组。

变革总是伴随着不断出现的反对声前进的，无论是哪种形式的重组，都会不可避免地遇到来自各方的阻力，区别仅在于激烈程度和影响面的不同而已。最主要的阻力包括：人的惰性，对权力的追求和对失去的恐惧。

在此种情况下，如何在推进流程重组的变革过程中尽量减少阻力，降低风险，就非常值得变革的推进者们仔细思考了。“引爆点领导法”是《蓝海战略》中提出的一种战略执行的方法，对克服流程重组过程中的障碍，以最低的成本快速有效地推进变革，有着十分重要的参考意义。

“引爆点领导法”的由来

引爆点领导法是建立在很少有人利用的一项事实上，即在每一个组织中，都有一些人、一些行为或活动对最终的绩效发挥着非凡的影响。因此与传统经验相异的是，克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同比例的投入，而应把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。

该法可追溯到流行病学领域和引爆点理论。这一方法表明，在任何组织中，一旦人们的信心和能量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动，于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在于集中，而非分散。

引爆点领导法作为一个战略执行手段是十分有效的，无论是推行流程重组，还是开拓蓝海，都可从中借鉴一二。此法可以成为开拓者手中的利刃，不断披荆斩棘，顺利前行。

使用引爆力领导法的管理人员要回答下述关键问题：什么因素或行动能发挥非凡的正向影响？在每一元钱的资源中能产生最大效力的因素有哪些？什么因素能够激励关键人员向变革迈进？什么因素能克服公司政治所造成的障碍？

引爆BPR

首先，突破认知障碍

人们自愿的内在驱动能够激发快速变革。

让参与变革的各方认识到现有流程的不足和缺陷，理解进行重组的必要性和重要性，可以从根本上激发人们对变革的认同感，降低对变革的疑虑和抵触，提高变革成功的可能性。

其次，跨越资源障碍

好好利用当前的资源。

流程重组触及的是企业赖以生存的根本，牵一发而动全身，稍有差池就会直接影响企业的正常运营和盈利。因此必须投入大量有效的资源，以确保达到预期的效果。如果无法保证所需资源及时到位，很可能造成变革当中的推进不力、沟通不畅、效果不佳，导致失败。

因此，将有限的资源合理分配、有效调度，是保证变革顺利推进的重要条件之一。通常的做法包括：将资源重新分配给热点；从冷点调用资源；互通有无。

再次，跨越激励障碍

参与变革的人员的积极性同样是影响结果的重要因素。

人的惰性决定了面对变革时的态度。人们天然地会抗拒新事物带来的冲击，因此如何调动变革参与者们的积极性显得非常重要。推进者的积极性直接决定了变革推进的力度和对困难的容忍度；而流程的所有者，包括老流程的所有者和新流程的所有者的积极性，则决定了重组后的新流程能否顺利地推行下去，能否有效地执行起来。

引爆点领导法中的领导者们努力寻求集中突破，他们通过三种因素来激励员工：

“引爆”流程重组四法: 1.瞄准主脑人物；

他们是组织中天然的领导者，受人尊敬，有说服力，或是有能力开启资源或阻塞通道。锁定并调动他们的积极性，可以达到事半功倍的效果。

“引爆”流程重组四法: 2.将主脑人物放在玻璃鱼缸内；

要想持续有效地调动主脑人物的积极性，关键是要不断将其行为置于聚光灯下，让人们都可以看到，我们称之为鱼缸管理。落后者在灯光下显露无遗，而迅速变革者也能在舞台上绽放光彩。

鱼缸管理要想成功，必须以透明、包容和过程公平这三点作为基础。

“引爆”流程重组四法: 3.通过任务分解推动组织自我变革。

分解任务和界定战略挑战是联系在一起的，这是引爆点领导最微妙和最敏感的任务之一。除非人们相信战略挑战可以达到，否则变革就不可能成功。所以应将任务分解，使之对各级员工而言都可行。

最后，跨越利益障碍

当变革触及到某些人的既得利益时，他们就成为变革的障碍。

流程重组会打破原有的权利分配，影响某些人的既得利益，必然会遭到失去权力和利益者的激烈反对，他们与变革的受益者之间必然会产生冲突，尤其当冲突发生在平级部门之间时更难处理，很可能会直接导致流程重组的停滞不前和失败。

为了制服这些反对者，需要将精力放在三个因素上：

“引爆”流程重组四法: 1.发挥“天使”的力量；

“天使”是从流程重组中获得最大利益的人。争取到他们的认同会相对容易，使他们积极地参与到推进变革的过程中来，充分发挥正面的影响力，可以为变革争取更多的成功机会。

“引爆”流程重组四法: 2.使“魔鬼”沉默；

“魔鬼”是在变革中失去最多的人。战胜毁谤者的关键在于，弄清他们所有的攻击角度，并以无可辩驳的事实和理由来反驳他们的指责，进而“抽薪止沸，剪草除根”。

“引爆”流程重组四法: 3.为领导团队找到一个谋士。

谋士精于周旋并在内部受人尊敬，他事先知道所有的地雷，包括谁会跟你斗争，谁又会支持你。

就如同登山队需要向导一样，在复杂而又艰辛的流程重组过程中，我们同样需要这样一个好帮手。找到这样的帮手，就等于为变革的顺利推进增加了一份保险，也多了一份胜算。