如何建立知识共享的平台

仅仅依靠获取知识来管理变革是远远不够的，将知识嵌入组织协作文化中，让所有员工有效学习。

如何建立知识共享的平台: Jac Fitz-Enz

总部设在美国弗吉尼亚州北部的CSC的是一家重要的技术咨询公司。在一套企业知识/学习系统的帮助下，公司去年的销售额高达50亿美元。CSC的知识产品和服务系统主要由三个部分构成，分别为：知识团队：在客户服务中发展与分享知识；知识库：存储有CSC全部核心技术，作为了解公司专业知识的指南；富于协作精神的企业环境：支持知识库的应用并对知识团队起到了鼓励促进的作用。

CSC的知识系统鼓励企业员工充分使用知识库，并利用其中的技术工具与产品为客户服务。企业员工可以从知识库中下载1500多个电脑培训课程，以丰富自身的理论知识与实际业务水平。另外，他们还能够自由进入同事的学习程序，以提高自己的学习效率。

正如CSC所证明的，当今电子商务环境的成功变革取决于若干关键性因素，“学习”与“知识”就是其中的两个重要因素。如果你试图着手变革，那么你需要学习和知识作为初始工具。正式和非正式的学习程序强化了变革过程，而所需的技能和资源方面的知识则进行变革。成功的第三个因素是“协作”。变革实践是一个协作的过程。实施有效的变革离不开不同部门、职能与各级别人员之间的协作。你不可能只在企业中的一个部门实行改革而不触及其他相关部门。将相关部门纳入到变革项目中来在实现企业更宏伟的目标方面增加了成功的几率。

历史上，许多变革项目最终都归于失败。这往往是因为经理人员没有完全理解他们想要影响什么以及变革真正要影响什么。由于变革是一项复杂的行动，有意引入学习、知识和协作性将取得更大的成功。

在跨业务单位之间实现协作的组织中更容易实施变革和增进组织成长。协作性是一项企业价值和公司文化的特征。它始于高级管理层。如由CEO和执行团队宣布并推进实施，那么企业中每一个人都会察觉，有可能成为一项文化产物。协作的目标是为了实现积极的变革而创造一个可以共享技术和知识的场所。

解决整合问题。 要实现有计划的革新，首先必须把企业过去与现在情况的全部信息进行汇总。同时必须以企业的未来发展为目标，避免对过去的问题斤斤计较，纠缠不清。接着，要把这些信息转化为指导变革创新的知识，为个人及企业的学习和技能进步提供资源。最为重要的是，用企业的协作文化促进知识交流与学习，可以减少摩擦和无效率，加速程序，推进有效行动并实现期望的变革。

可以肯定的是，关于整合的谜题会产生许多问题。然而，解决方案依赖于两个基本问题。第一个重大问题是：在员工能力和责任的基础上你如何增加组织的竞争能力？一旦你明确了隐藏在问题背后的真正目的，你就可以问下一个操作性的问题：怎样整合组织知识与员工发展？

让我们回过头来再以CSC为例。企业知识系统的核心是商务创新技术，员工可以随时接触到关键的技能、创意与实践经验。该系统的六大创新领域包括：经营程序、组织、分布、应用、数据与技术。

经营程序介绍企业的业务范围与经营方式。这一领域的创新会带动其他所有方面的变革。组织主要包括企业中与人员有关的问题，如企业文化、人员素质、任务、团队构成与支持系统。分布集中介绍企业设施的分布情况以及对货物运输能力的要求。应用主要涉及技术结构、设计、软件能力所需的相关人员因素。数据包括企业所需信息的内容、结构、关系与作用。技术则是指企业必需的硬件、系统软件与网络支持。

总的说来，这些领域涵盖了满足客户要求所需的全部信息。这些互动的因素结合在一起构成了一套完整的经营方法，使CSC赢得了巨大的竞争优势。公司主要从五个方面对知识项目的价值进行评估，分别是：员工保持率、员工效率、投资回报、企业灵活性与经营业务成功率（win－rate）。最后的决定性问题就是如何使知识与学习机制相互结合并且发生作用。目标是实现所谓的“能力协调”。如果企业缺乏足够的合格人员承担现有的和拟议中的责任与工作，企业就需要努力提高现有人员的技能水平。企业通过知识与学习相结合，并充分利用电子网络的联系优势，就能够建立起优秀的能力培养系统，在同类企业的竞争中脱颖而出。

经验交流是所有知识规划的核心因素。CSC的知识团队就是专门为满足公司人员的一般兴趣与专业知识而成立的。人们非常愿意与身为专业人士的同事进行经验与新创意的交流。一个专家小组负责对员工进行思想上的指导、咨询与培训。人们可以进入专家网络，就自己感兴趣的问题参与交流。CSC公司已经培养出这种鼓励并回报协作的企业文化，而其中的“回报”正是大多数知识分享项目所不具备的。

基本的员工发展问题。知识首先是来自企业经验与企业在市场和行业地位的相关数据。但是，这些数据源源不断而且数量巨大，企业很难完全掌握，充分吸收。因此，第一项任务就是先确定数据收集管理的原则。下面就是一些数据方面的基本问题：

企业外部E化世界相关领域的总体现状如何？企业内部情况又如何？

哪些类型的信息对企业的现在与未来最有用处？
我们何时需要这些信息？我们是否经常需要这些信息？
我们怎样把数据转化为信息和指导实践的经验？
企业获取了这些信息之后，哪些人员应当得到这些信息？哪些人员应当能够定期接收信息？
企业如何鼓励员工利用信息并索取他们所需要的信息？

必须记住，如果不能把数据转化为有价值的信息情报，单纯地收集数据必然是徒劳无功的。认清这一点对于保持正确的学习与研究方向意义重大。

接着就需要明确学习的内容与方式。下面是有关员工发展的基本问题：
企业中各个职务与各个级别的人员需要掌握哪些知识？
通过哪些媒介才能有效促进各个职务与各个级别的人员的知识学习？
怎样才能使企业员工认识到，重视组织学习是工作中不可分割的部分？

对于上述问题，有一个最基本的解决方法。如果你希望让人们去做一件事，就必须让他们明确他们可以获得的好处。人类的第一本能是生存，第二是舒适，第三是发展与成长。无论何时何地向人们灌输某种思想，牢记这三条简单的原则，就可以无往而不利。

当今的企业领导者必须努力学习，解决这些无法预测且难以控制的人员发展与知识分享的问题。不能把这些问题简单地推给人力资源部门来处理，企业全体人员都必须积极投入。人们愿意与那些兴趣与困难相同的人进行交流。人们希望不断学习和发展。进行培训不失为一个好办法，但是建立经验交流与业务专项学习平台更加有效。总之，对企业来说，要想在E时代取得成功，业务知识与学习的意义至关重要。