流程式的企业风险管理

这篇文章的主要目的不是说论述以前企业风险管理的方法是错误的，因为这只是我在最近流程梳理过程当中所产生的一些新的想法以及自己的判断。像目前企业一般所面临了一些风险有：投资风险、经济合同风险、产品市场风险、存货风险、债务风险、担保风险、汇率风险。我们还是从企业风险管理的定义着手吧！

流程式的企业风险管理：一、企业风险管理的定义

企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

这个定义反映了几个基本概念。企业风险管理是：
• 一个过程，它持续地流动于主体之内；
• 由组织中各个层级的人员实施；
• 应用于战略制订；
• 贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观；
• 旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内；
• 能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证；
• 力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。

流程式的企业风险管理：二、企业风险管理的构成要素

企业风险管理包括八个相互关联的构成要素。它们来源于管理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起。这些构成要素是：
• 内部环境——内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及他们所处的经营环境。
• 目标设定——必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相符。
• 事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。
• 风险评估——通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩余风险。
• 风险应对——管理当局选择风险应对——回避、承受、降低或者分担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限（risk tolerance）①和风险容量以内。
• 控制活动——制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。
• 信息与沟通——相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛，包括信息在主体中的向下、平行和向上流动。
• 监控——对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。监控可以通过持续的理活动、个别评价或者两者结合来完成。

企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一个构成要素都能够、也的确会影响其他构成要素。

流程式的企业风险管理：三、流程式企业风险管理

首先，从流程地图上对企业的整个流程体系进行规划。一份好的流程地图必须是详细规划出企业所有的流程以及各个流程之间的关系。同时，应该对企业的核心价值链部分与支持部分进行合理的区分。

其次，梳理出一份明细的流程清单。流程清单主要是列出企业所有流程的层/级别、流程负责人及其他特殊方面的因素。就如我们去商场购买东西，像现在视时间为金钱的上班族来讲，他们都会首先做好一个购物清单，清单中包括了购物的种类及数量等。最为可怕的是我有一个朋友，他家在年初的时候就会把一年所有的支出一一列出来，并且标上时间。后来我问他为什么要这么做？他说我列好了这样什么时候该准备钱，准备多少都清楚了，省得到时出很多意外。当然我也会准备一个应急资金库，专门用来应付突发事件。

第三，建立明确的流程责任矩阵。现在很多的企业的总经理每天都有很多的文件需要签批的，就连有些为什么要他签批他连自己也不清楚。所以，企业流程管理必须对既不增值又不必要的环节进行删除。同时，明确各个流程的责任人及其责任。

第四，建立一个完善的流程绩效体系。这个绩效体系从整体上必须是对企业战略实现能够支持的；从局部上必须对每一个流程单元都必须有关系，从而体现全员参与的原则。针对每一个具体的流程设置一些关键风险管控点，把这些关键点进行持续改进。

最后，建立一个专门负责企业风险管理的流程或部门。上次在开部门会议时，有人就反映下面子公司有人说我们只知道审核他们，可是你们自己却没有人来进行审核。我们不从职责这个角度去看，而是从企业风险这个角度来说，确实如果我们一旦出了问题该怎么办？负责企业风险管理流程或部门都没有还谈什么企业风险管理呢？因此，建立一个企业风险管理的流程，该流程主要内容是：企业风险管理工作如何开展？怎么开展？出了问题如何解决？……

其实，一个企业的风险不是静止的，而是变动的。这也符合了流程管理的动态特征。再加上目前流程管理的发展趋势，企业风险管理是非常有必要转向流程式风险管理的。