供应链绩效管理的方法：通过供应链绩效管理保持持续和足够的改进

正如我们上面讨论的，适应性公司的秘密是通过反馈和保持平衡以确保持续聚焦于正确的事情。GE公司整合它涉及许多行业的业务——包括航空发动机、照明、涡轮、医药照片设备、塑料、金融服务和电视广播——通过企业家文化和成就文化。杰克·韦尔奇在他的书中声称：“我的目标是在一个大公司中建立小企业精神，建立一个处于传统产业但比那些规模只有我们十五分之一大的企业拥有更强的精神、更具有适应性，更灵活。

”他在本书的结尾部分说道：“商业成功与其说是宏大预测的成功，不如说是快速应对变化的结果。这就是为什么战略必须是充满活力和期望的原因。”通过聚焦于顾客成功、利用6 Sigma 作为整合哲学，同时不考虑资源限制而发现并运用最好的主意，在韦尔奇作为CEO的二十年时间里，GE公司的市场价值从180亿美元增长到4000亿美元，增长超过20倍。

 供应链绩效管理的传统方法

 在过去20年里，履行关键商业活动的需要驱动着供应链技术的演变。难以支撑过去留下的遗留系统的问题大部分让位于在商业上可获得的应用软件包。

 第一商业需要是提高交易处理过程和数据存储。通过安装处理交易的应用软件，企业能够快速削减数据冗余和错误。例如，订单的产品和质量数据能够被迅速获得并与库存情况以及顾客帐单的信息相对应。另一个需要是合理组织并使运营流程进行流水作业，例如采购、商店基层控制、仓库管理和物流等等都可以通过供应链执行软件来完成的，例如仓库管理系统能应用于分销中心的挑选、打包和运输订单。然后，企业规划应用软件能够在需求、原材料和产能约束的条件下用于实现产出最优化。全球性的制造型工厂能够更好地安排生产时间表，这样就能最大化资产利用水平，并使整个交货时间最小化。 

最近的商业需求已经变成了防止意想不到的问题并靠监测绩效和采取恰当的行动来获得竞争优势。在供应链绩效管理应用软件出现以前，企业被迫使用客户开发软件并在跟踪和监控供应链绩效的时候使用笨重的手工操作。 

两种用于监测绩效的传统方法是关键指标法和平衡记分卡。

在关键指标项目法中，功能型的组织和工作组建立起来，并跟踪被认为是跟绩效衡量最相关的关键指标。不幸的是，关键指标项目法存在很多缺点： 

1、通过聚焦于功能性关键指标，他们仅仅满足于“局部”最优的行为，而放弃了组织整体的利益。

 2、需要尽快编撰和分析信息，而可见度经常不那么大。另外，他们仅仅提供一段有限时间的信息，并没有透彻分析未来的情况。

 3、对关键指标的跟踪是手工操作的，因此数据的计算常常出错，或者与时间不一致。

 4、许多时候，工人们不知道怎样处理数据。究竟什么是差的绩效并不总是那么明晰的，什么时候开始行动，如何行动也是一个困难。或者，人们被衡量流程本身弄得心烦意乱以致于根本不行动，理由是“分析处于瘫痪状态”。

 5、尽管关键指标是甄选过的，被成为关键绩效指标（KPIs），仍然存在缺乏反馈和确认的情况，因此不能保证组织大多数相关商业驱动因素被精确地衡量了。

 6、有经验的管理者知道怎样“操纵”或“修补”关键因素以使它们看起来更好。

 一个杂货食品连锁店发现了一个个别的、创新性的“关键指标修补”方法，这个修补关系到分销中心（DC）的超级市场铺货率。该杂货食品连锁店有多重分销中心，它们都服务于各自的超级市场。这些分销中心的绩效衡量指标是铺货率，即在同一天各个分销中心向超市铺货的订单数。为了突出铺货率这个关键指标，一个单独的分销中心监测它们产品的供应情况。当潜在的缺货情况即将来临的时候，它就提醒超市存在潜在的缺货问题，并要求超市最近不要定购那些商品种类。

通过这种方法，铺货率指标看上去就显得非常激动人心，因为很少有订单没有得到满足。这个方法扭曲了实际的绩效水平，但它确实具有一些优点。被告知缺货情况的超市当然可以重新对缺货情况作出反应，它可以重新组织自己的货架空间，避免为分销中心缺货的商品花费不必要的订货成本。但同时，分销中心真实可见的供应绩效和订单的可获得性丧失了。 

为了克服这样的缺陷，许多公司已经开始使用平衡记分卡。该方法基于Robert Kaplan和David Norton的方法论，使用平衡记分卡的组织创造了一个能够均衡反应财务、顾客、内部业务流程和创新的关键指标体系。运用平衡记分卡的目的是通过给经理提供包括有形资产和无形资产在内的、更为广泛的视角和观点，以使经理能作出更好的决策。尽管在概念上非常引人注目，大部分平衡记分卡作为静态的管理“记录仪表”而实施，而不能成为驱动力量或者提高绩效： 

1、因为这些“记录仪表”通常是来自财务组织，典型的平衡记分卡指标在财务信息方面的权重往往特别高。许多重要的飞财务数据和定性信息没有被记录或综合。 

2、 信息经常从运营数据来源手工汇集，这会倾向于错误和重要的延误。 

3、稀少的信息来源使得人们玩弄花招来更改数字。有谁听说过一个经理过早运输客户订货或者没有成功削减库存水平？ 

4、  数据汇合的场所经常是“重重保护”，很难根据战略和目标随着时间的变化而修改。那些静态的系统——鼓励重视个别关键指标的提高，即使这些指标对整体业务绩效不那么重要——变成永久的东西，因为那些在旧体系下成功的经理们不愿意引入新的系统。

 5、 执行水平的系统经常与策略和运营系统脱节。因为这些关键指标设置的水平过高，而且它们的提出并有考虑到这些关键指标的固有的内在依赖性，经理们不能确定究竟采取什么行动提高整体绩效。

 6、“记录仪表”没有跟踪作出决策的情况和随时间变化的效果，因此对于一些组织来说，从过去的经验学习来提高自己非常困难。而且还缺乏深化商业规则以提高决策和问题解决流程本身的机制。

 7、各组织命令链之间没有合作或缺乏合作流程的支持。因为绩效很少是被严格排除的，它们需要人与人的合作，以凭直觉解决问题并多组织多部门交替换位。

 供应链绩效管理循环

 有一些供应链绩效管理（SCPM）的基本方法可以避免传统衡量方法的缺陷。实际上，认识到供应链绩效并不仅仅是一个衡量过程是非常重要的。跨职能部门的、考虑周到的关键指标是必须的，但不是充分的。相反，供应链绩效管理是一个循环过程，它包括甄别问题、理解关键原因、对问题的正确行动和不断确认重要的数据、流程和行动。图2展现了这样一个循环。 

图2：供应链绩效管理循环

 供应链绩效管理循环模拟了被包括戴明和朱兰在内的70年代的宗师所拥护的质量改进循环和90年代兴起的6 Sigma运动。该循环开始于适当的理解系统或流程以甄别出例外的绩效（包括坏和好的情况）。任何供应链绩效管理系统都应该具备这样的特征，即系统能够定义关键指标、关键绩效因素、例外情况，并能根据环境变化更新数据。一旦例外情况已经被定义好了，系统用户需要理解潜在的重要原因，可能的可替代行动，以及这些可替代行动的冲击。

这使系统能够对绩效例外情况迅速作出正确的反应行动。但一旦企业的反应被确认了，公司只有通过完美和及时地执行这些反应行动来实现绩效提高。然后这些反应行动应该被记录存档，系统根据当前情况和绩效例外的解决来更新数据和信息。在一些情况下，这种反应行动可能导致新的例外情况、商业规则和业务流程。因此，在这个循环中包含一个对数据的确认和更新的连续流程是必要的。