IT监理与项目管理

摘要：监理的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成本控制。从项目建设的角度，我们发现这同时也是项目管理的金三角：时间、质量、资源。那么监理与项目管理是什么关系呢？

从信息产业部对信息化工程建设推行监理制度以来，人们对监理在建设中的积极作用予以充分的肯定。不过，对于监理在信息化建设中的定位，所扮演的角色，人们一直存在不同的看法。有的客户会问：我们要购买IBM服务器，你们如何监理，如何确保这些服务器是符合质量要求的？还有的客户会问：我们这是一个软件项目，你们如何保证质量和进度？的确，都是信息化项目，项目和项目之间差别很大，而且通常就一个较大的信息系统集成项目，都有自己的项目管理计划，IT监理和项目管理要怎样定位关系，才能达到预期的监理目的？

监理的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成本控制。从项目建设的角度，我们发现这同时也是项目管理的金三角：时间、质量、资源。那么监理与项目管理是什么关系呢？当然，监理本身也是一个项目，可以适用项目管理。但我们想探讨的是监理和项目承建方（乙方）的项目管理之间的关系。就监理自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程。因此，监理工作首先是基于项目承建方（乙方）的项目管理基础上展开的。

假如乙方的项目管理很规范，是否监理的作用就不大？确实，在项目建设中，质量和进度是需要良好的项目管理来保证的，但在实际的过程中，情况是千变万化的，项目建设是否一直符合建设规范，是否有足够的人力资源、时间资源来保证项目的质量、进度？有些项目承建方在开始阶段也制定项目管理计划，进行任务分解，作出甘特图，但使用时发现进度从一开始就偏离了项目进度计划，于是干脆抛开计划，走到哪算哪，最后再顺延。

或实在来不及，采取从最后期限倒推进度安排，省略一些过程，仓促赶进度。换句话说，监理公司在信息化建设中第一项很重要的工作就是检查乙方的项目管理是否足够规范、合理，项目建设能否按规范进行。所以要求监理方必须有非常丰富工程设计、实施以及项目管理经验。

实现监理的监控目标需要过程的保证，这也就是为什么有的项目提倡全过程监理的原因，监理从项目开始就已介入。与建筑行业不同，信息工程，尤其是应用系统、软件系统，采取设计、施工一体化，需求发生变更是十分普遍的现象，这给工程的整体质量控制带来很大的风险。因此，较为理想的作法是在项目的初始阶段多花点时间和功夫，对项目的可行性，项目的需求和可能存在的风险进行充分的论证，以避免项目后期陷于困境。这只是理想的状况，很少存在不变更的信息工程。

随着系统的建设，客户原来的看法会得到进一步提高，对业务需求会有新的认识，差别在于这种认识的提高对原来设计的结构是否形成重大的变化。在许多大的系统集成项目中，项目建设的甲乙双方常常因需求的重大变更产生较大的矛盾，变更还破坏了项目的节奏，造成整体质量的降低和项目进度的滞后，降低工作人员的生产效率和士气，乙方常常抱怨项目无法进行。这时监理公司的作用就十分重要，既要保证项目整体质量目标，又要对客户的各种变更要求予以区别对待，约束项目中不规范行为，加强承建方对项目的风险控制。

不仅仅如此，信息化工程是非常专业的而且是分工非常细的，软件、硬件、网络、安全等等，每一个领域都有自己的精深之处，涉及的专业门类多、技术性强、风险性大、具有不可预见性。即使项目承建方按项目管理的要求一步步进行，也会遇到不可预见的问题，更不用说项目承建方有不规范行为的情况。我们就经常遇到过系统集成商在系统初步集成的时候，网络或服务器存在性能问题，有时花费较长的时间也无法定位问题之所在，更无法快速解决，比较被动。

有时还有潜在的问题不易发现，如服务器的配置没有考虑业务的发展，初期能够满足业务处理的要求，但很快就要追加投资。有的安全问题考虑的不全面，可能将来造成更大的隐患。因此在技术方面，监理内容又要远远超出项目管理的要求，要求监理方在技术方面门类要非常全，例如网络、通信、主机、存储、应用软件、自动化控制等，在项目管理的不同阶段，需要从技术的层面对项目各关键点进行把关，而在这方面，承建方往往做得比较少，较多采取事后有问题再校正的措施。

因此监理在信息化工程建设中，首先要求承建方要有合理、科学的项目管理，基于项目管理计划，监理方在建设的不同阶段，有不同的质量计划，风险管理计划，沟通计划，进度控制计划，所有这些计划手段是对承建方的项目管理进行的监督、理顺，并规范项目管理中不规范的行为，在项目的关键点进行技术质量、进度的把关，保证项目建设更加规范、科学，达到全过程控制。