2007年，我所关注的绩效管理

2007年即将过去，把今年写的文章做一个总结，算是对自己的2007一个纪念。

2007年，我所关注的绩效管理：1、聪明工作，“用你的脑子”

本文重点关注员工在绩效管理中的地位，员工并不被考核的代名词，其实，员工是自己绩效的主人，因为员工的绩效不是哪个高明的管理者考核出来的，也不是什么优秀的考核机制制造出来的。员工必须更多地参与，绩效考核才能成功。作为管理者，应该鼓励员工的参与热情，并积极构建自己和员工的绩效合作伙伴关系，在绩效管理系统，扮演合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家五个角色，与员工进行绩效目标的对话、绩效辅导的对话、绩效评估的对话，把绩效管理作为职责内的担负而不是额外的工作负担，把企业的绩效管理政策执行到位，享受绩效管理带来的益处。

作为员工，更要主动积极地参与到绩效管理系统当中，积极与管理者沟通绩效目标，积极寻求管理者的帮助和支持，主动向管理者进行绩效反馈并寻求管理者的反馈，把绩效考核视为探讨成功的机会而不是扣分罚钱的工具。

2007年，我所关注的绩效管理：2、绩效之痛其实是人之痛

本文是应〈新智囊〉编辑的邀请，针对〈绩效主义毁了索尼〉一文做的评论，主要从绩效管理的执行角度来谈，笔者认为，之所以很多企业的绩效没有发挥好的作用，主要原因在于管理者的执行出了问题，通常，管理者都不认为绩效管理是自己应该做的工作，相反，却十分坚持地认为那是工作之外的负担，因此，在执行的过程中要么消极抵抗，要么只做表面的工作，因此，企业绩效管理工作要想发挥好的作用，就必须关注直线管理者的执行力，采取措施转变他们的观念，强化责任意识，强化绩效文化，使绩效管理落实到具体的工作中，而不仅仅停留在纸面上。

2007年，我所关注的绩效管理：3、绩效管理，警惕表格依赖症

通常，管理者对绩效考核的理解是填写人力资源部要求填写的表格，认为只要把那些表格填写完整了，就算是对人力资源部有交代了，就是做了绩效考核了。而一旦人力资源部没有要求管理者填写表格，他们就认为不需要做绩效管理了，这个工作就可以放一放了。我这种现象称为“表格依赖症。”这种现象很普遍，给绩效管理造成的伤害很严重。

这与管理者对绩效管理的认识程度有关，实际上，单纯填写表格没有任何意义，因为表格本身并不能带来高绩效。实施绩效管理的目的是帮助员工改善绩效，进而改善组织的绩效。而要达到这个目的，显然就要做更多填表之外的工作，与员工沟通绩效目标，对员工进行绩效辅导，与员工进行绩效面谈，帮助员工制定绩效改善计划，把绩效管理看作一个系统而不是简单的填表考核的环节。

2007年，我所关注的绩效管理：4、360度绩效反馈而不是考核

本文是应〈销售与管理〉编辑写的专题文章，一直以来，人们对360度都有一个误区，认为360度可以作为考核手段，解决公平性的问题，并在企业里大面积实施360度考核。实际上，360度并不适合作为考核手段，大面积应用，因为这会大量增加企业的管理成本，而且，考核结果并不针对员工的业绩表现，360度只能作为一种反馈手段，本文对此进行了系统的分析。

2007年，我所关注的绩效管理：5、绩效考核概念的最新解释

到底什么是绩效考核，不同的人对它有不同的定义，不同的人有不同的理解，如果一开始就做了错误的理解，那么后面所有操作的价值都值得怀疑，笔者从绩效考核的根本目的——改善绩效的角度，对绩效考核的概念做了深入的解读。

2007年，我所关注的绩效管理：6、绩效管理的根本原则——没有意外

绩效管理是一个完整的系统，而保证这个系统的最根本的原则就是没有意外，所谓没有意外，即员工对绩效目标感到意外，对绩效考核的程序不感到意外，对绩效考核的结果不感到意外，管理者必须时刻把没有意外作为自己操作绩效考核的原则，而要做到这一点，就要系统地看待和操作绩效管理，使绩效考核有效。

2007年，我所关注的绩效管理：7、绩效考核不仅仅是打分——谈绩效考核的定位

什么是绩效考核，怎么操作绩效，很多企业老总对这个问题没有一个准确的认识，因此导致绩效考核在实施的过程中流于形式，不能发挥改善员工绩效的作用。本文对这个问题做了深入的探讨。

2007年，我所关注的绩效管理：8、KPI的成功之道

KPI是很多企业设置绩效考核指标的一种形式，如何操作KPI，才能使绩效考核更加成功，这是本文的关注点。主要体现在三个方面：物质层面、标准层面、操作层面。

2007年，我所关注的绩效管理：9、如何进行有效的绩效面谈

绩效考核是不是打完分就算结束了？显然不是。管理者必须与员工进行绩效面谈，帮助员工认识自己在绩效周期内好的表现和存在的不足，才能真正帮助员工改善绩效。本文对如何进行绩效面谈提出了建议。