灯塔计划映照敏捷商务

有句古谚：早耕耘早收获。对于1997年才刚刚在中国铺开战局的SAP来说，已没有时间的优势可言。虽然90年代末正值中国的ERP热潮涌起，SAP也有其深厚的品牌根基，但80年代末就开始在中国土地上“早耕耘”的一些知名厂商已开拓出一片天地。如果套用这句古话，SAP想在中国的ERP市场上分得一杯羹，排队也得等上一阵子。七年过去了，SAP在中国的收获，无论是市场还是名声都赚了个盆满钵溢。这正应了中国那句古话：来得早不如来得巧，这个“巧”就巧在运作上。

“灯塔”映射下的“敏捷”
SAP登陆中国时，中国的ERP市场已是一片风声鹤唳。市场格局划分明显，中小企业市场为本土厂商的根据地，大客户市场已被其他国际厂商经营已久，且中国的企业还在为早期ERP屡屡失败的阴影所困。SAP能否在中国的土地上生根发芽？要想后入为主，中国的企业用户需要实实在在的案例，拿产品说话并没有太大的说服力。这种情况下， SAP要给中国的企业用户典范意义的参照物，这就是日后为SAP在中国奠定了深厚根基的“灯塔计划”出台背景。

“灯塔计划”的巧妙之处在于，它是一个充分估计了优势和劣势之后形成的对策，使一个抽象的品牌化身为中国企业熟悉且可信任的产品，同时以榜样的个体打动一个群体。在选择试验田时，SAP的着眼点放在身为中国企业标杆的联想、海尔等管理基础深厚，对发展有着莫大需求的知名企业身上。21世纪初，这些试验田结出的丰硕果实，使得在“不上ERP等死，上ERP找死”的选择题中等待答案的企业，发现结局不是其中的任何一个选项，联想等企业运用ERP这个管理工具之后形成的如虎添冀之势，让中国的企业不仅认识了SAP，而且更加深刻地领悟到了ERP给予企业的意义。在这个层面上，“灯塔计划”实践的意义已不只是一个厂商一个产品，更体现于一个行业。

短短几年过去，迟到的SAP在巧耕之下，以洒下的良种而早收。

2002年，被国际知名厂商集中火力攻占的中国大企业市场已没有太大的潜力。资源丰富的中小企业市场开始成为国际巨头们追逐的目标。已在中国ERP市场上根基深厚的SAP，以“敏捷”的身手迅速调整战局，推出面向中小企业的“敏捷商务解决方案”，并开始在中小企业市场上的深耕细作。

同年，“敏捷商务解决方案”发布会率先擂响了国际厂商进军中小企业市场的战鼓，2003年6月，借助“非典”时期企业对网络和信息技术的依赖，SAP借助专业网络媒体ERP世界网的平台推出“敏捷商务解决方案”网络发布会，使其影响力迅速铺开。一年过去，“敏捷商务解决方案”的实施主力军——SAP的合作伙伴同样是战果累累。在中小企业市场的占据策略上，SAP抢得了先机。

稳定合作中求发展
中国还有句老话叫做：“成事在天，谋事在人”，虽然有品牌这个得天独厚的优势，但SAP成就在中国的事业，团队和主持人的力量是助其成功的重要的因素。1997年登陆中国时，SAP选择的是对中国市场颇为熟悉的西曼，深知中国市场游戏规则的优势，成为SAP产品本土化方向的主要催化剂。而推出“敏捷商务解决方案”时，SAP的选择又是在中国中小企业市场上摸索数年的黄骁俭，谋事者确定上的“巧”，使得SAP在“人和”的力量下，进军中国市场的路子越走越宽。

相对于其他国际知名厂商团队动荡不止的境况，SAP在人事变换方面并没有太多的新闻底料。德国人的沉稳和协作，使得SAP能抓住时机全力攻占一个又一个高地。

谈到“敏捷商务解决方案”的成功，SAP的合作伙伴贡献颇巨。相对于“灯塔计划”而言，在推行“敏捷商务解决方案”时，SAP之所以不选择孤军奋战，不仅仅是经营的重点和产品的原因，更重要的中国中小企业的现状使然。与大企业比较，中小企业普遍存在管理基础薄弱、计算机应用程度较低、专业人员欠缺的劣势，只是为企业提供产品，并不能真正实现ERP作为管理工具的意义。对这个现状的认识，使得SAP在推出“敏捷商务”时，将解决方案与管理咨询融为一体，借助合作伙伴管理咨询、中小企业市场运作经验丰富的优势，通过合作伙伴的渠道，使得中小企业在真正认识ERP意义的前提下，成功地运用其产品。

结束语
在ERP界，“颠覆”这个词有着很高的运用率，业界也是在各种良性的颠覆中不断前行。没有在概念上做过多少文章的SAP，却以其在中国的作为颠覆了“早种早收”的古话。

“灯塔计划”的巧妙之处在于，它是一个充分估计了优势和劣势之后形成的对策，使一个抽象的品牌化身为中国企业熟悉且可信任的产品，同时以榜样的个体打动一个群体。