定制不订做 供应商接单不被动——供应链管理最佳实践系列⑤

“定制能力”逐渐成为下游企业选择上游供应商的重要标准，尤其是对于那些期望加入跨国公司供应商行列的企业，定制能力将决定它们是否能够成长为被选对象。然而，许多国内供应商对“定制”的理解却恰恰制约了他们“定制能力”的发展。他们认为定制就是完全且只能按照客户要求“订做”；定制只限于产品设计和制造本身；定制能力主要取决于内部资源……这种对定制的错误理解导致许多国内制造商只能被动接受来自下游的要求，从而却缺乏主动了解市场和与下游协作的能力。

事实上，发展“定制能力”并非被动接受下游要求，而是寻求主动合作，有选择地接受订单，专注于客户关注的核心价值，才能将外部资源整合进定制能力发展计划。

美联制衣：外部合作成就A类供应商

美联制衣不仅为国际品牌企业贴牌（OEM）生产成衣（西服、衬衫等），同时也生产自营品牌的男女款休闲服。在多年的发展中主动参与定制需求产生过程，整合外部资源发展定制能力，并在工艺流程上大胆尝试工序备货结合定制订单拉动的延迟生产模式，取得了较好的绩效表现，被下游主要客户列为A类供应商。

与其它企业被动接受不同，美联制衣在其来自国际品牌企业的OEM生产中并没有完全被动地接受下游订单，而是与下游合作发展定制能力：

一方面，美联制衣作为制造商，同样关注消费潮流的变化，在季度初都会联合专业机构的设计师进行市场预测，并根据预测生产出样品推荐给下游客户，而下游客户则在此基础上根据己方要求提出定制改进方案，据此确定订货需求。此举通过预测样品对下游客户的定制需求进行中和，避免完全处于被动接受地位，不仅能够帮助企业提前做好采购和生产准备，缩短交货周期，也同时有利于加强上下游合作，提升议价能力。

另一方面，美联制衣根据定制特点，优化品类结构与生产工艺，沿工艺流程分析从物料到成衣的实物形态变化，找到了工艺流程中的“推-拉”结合点，即备货半成品到结合点，然后根据定制要求进行下一步工序动作。此举有效保证了“美联制衣”对订单的响应速度，在满足定制要求的同时缩短了交货能力，同时也降低了因为定制而带来的不确定性。若要等待定制需求转变为订单再进行拉动生产，其交货周期将长得不可接受。实际上，响应速度也应是定制能力的一个重要表现。

百泰医疗：定制的不仅仅是商品

百泰医疗是提供个人医用设备、耗材等产品的医疗器械制造企业。关于“定制”他们有不同的理解：他们认为用户不仅关注实物产品的质量，更关注服务的定制化。因此，百泰医疗不仅生产标准化产品，更有定制化的使用指导和配送过程来配套医疗器械供应。

他们一方面为经销商提供门到门的安全配送服务，根据每个经销商的不同特点制订物流方案；另一方面帮助经销商细分用户，对用户从使用需求、年龄、使用习惯等各方面进行划分和组合，提出针对细分人群的“套餐解决方案”；此外，百泰医疗还对经销商和零售商进行培训，提出“贴心天使”方案，安排人员开展针对用户的咨询式导购，根据购买者的具体情况提出个性化的解决方案。

将定制服务和实物产品视为同等重要，将最终产品视为产品和服务的联合体，利用定制服务为经销商盒用户提供个性化解决方案，成为百泰医疗成功拓展市场的法宝，短短几年时间便成长为本土市场上被广泛选中的医疗器械供应商。

从美联制衣和百泰医疗对发展定制能力的实践中，笔者总结了掌握这一“最佳实践”的六项诀窍，与读者共享：

① 理解客户定制需求，并参与定制需求的产生过程；

② 在关注内部资源同时，整合外部资源发展定制能力；

③ 根据客户看重的核心价值，确定定制化服务重点；

④ 考虑应用延迟战略来平衡风险与需求；

⑤ 定制不仅局限于实物产品，也应包括服务项目；

⑥ 学会中和定制需求，而非被动接受，向有利于己方的方向引导。

作者简介：

屈攀，历任欧洲工业企业中国区供应链经理，咨询公司项目经理、高级产业分析师等职务。并曾为国际商用机器（IBM）、惠普（HP）、西门子（SIEMENS）、通用热力（GT）、神州数码、益康集团、金茂集团、中燃动力等企业提供诊断、咨询、实施与产业分析服务，覆盖战略咨询、市场研究、运营与企业信息化等领域。