从制度层面看房地产CRM

国内房地产企业发展至今，都开始重视企业的管理制度建设。“管理”包含了“管”和“理”两个层次，形象地说相当于一个国家的执法和立法两个方面。从立法层面上说，很多公司制作了自己的ISO9001国际质量管理标准认证管理文件体系，其中包含了一些业务控制程序和作业指导书。同时按照ISO标准认证有关章程，制定了一些的内部规章制度和管理规范，用于保障企业各部门、员工的规范管理和规范运作，从而提高企业的工作效率。这其中包括：各种诸如市场调研、客户服务制度、销售规范、物业管理规范等等。按理说，只有立了法才能执法，或者说，不立法就不能管企业。实际现状并非如此。很多企业经营了很多年，仍没有制定成文的管理制度，但照样运行不误。

有的企业甚至发展的挺大。究其原因有二。一是这些企业的很多“法”是在大家的脑海中，在老板的嘴上，在企业经营的惯性中。企业经营从成立以来就按照一把手的思路进行，新进的人员按照上级的指挥去做，中层按照高层的意思做，高层按照董事长的意思做。长此以往，形成了一种惯性。其二，房地产企业有其明显的特点，就是维持一个房地产企业运转的管理要求比较低。大部分地产企业的诸多最具技术性的作业流程都是外包。如前期策划、规划设计、工程施工、房产销售、物业管理等。开发商本身通常只起着资源整合的作用。只要有钱，拿得到地，就能盖747得起房子。加之由于地段的垄断性，房子通常不愁卖，只是价格问题。但实际上如果深究下去，没有健全的管理制度的企业的运作效率是相当低的。很多企业也意识到这一点，引入ISO9001成为这些企业提高企业运营绩效的不二选择。

但即使是这个ISO9001，很多房地产企业引入和运作起来还存在相当多的问题。

大部分房地产企业为了赶制文件，ISO9001管理标准制定得比较匆忙，标准文件比较简单，内容包含不够全面，也没有进行针对市场和业务发展情况进行版本更新。比如公司特别是工程技术部门在项目设计与施工中采用的是国家标准。而目前国家标准只能满足保证工程质量的最低要求，按此标准执行不慎仍然会产生诸如墙体渗水漏水等问题，同时并没有完善的客户需求适应性规范。也就是说国家标准仍然基本上是一个工程导向的标准，而不是一个客户导向的标准。在科学技术高速发展、人们生活方式快速变化的今天，客户的居住需求也发生了很大的变化，诸如过去规定厨房留给家用冰箱空间宽度尺寸不小于600mm就可以，而现在家用冰箱越来越大，别墅中常采用接近1米宽度的双开门冰箱。如果按照过去的规范来设计厨房空间，现在的大冰箱就有可能摆不下去。因此，我们如果要推行CRM的战略，就必须立足于客户需求研究，制定我们自己的企业标准，完善适用于自己公司的作业流程规范、程序和指导文件。

立了法，是不是就万事大吉了。当然不是，下来要做的就是执法。有法不依有法不行就等于一堆废纸。然而相当多的房地产企业的ISO9001质量体系认证当时发起的动机主要是为了应付和拿证，目的不是藉此机会梳理和优化企业的管理流程。所以实际上，ISO9001在很多企业中并未得到真正的推广，很多单位没有贯彻ISO体系，制定新的规范也没有参照ISO。但也有很多企业主观上期望能够将ISO9001质量体系推行下去，但是最终仍然摆脱不了一个无疾而终的结果。原因有很多方面，有权力保障体系不合理、人事变动太频繁、执行督促不力等。正应了那句话，成功的原因只有一个，不成功的原因各不相同。

对于在企业体制与制度完善的道路上不断摸索和突破的企业来说，随着房地产CRM理论体系的不断完善，公司的制度建设纳入CRM的思想和理念已经是非常有意义且重要的工作。目前，相当多的企业，其流程设计没有以客户为中心。诸多业务的流程不合理，集中反映的问题就是不是“以客户为中心”。例如如与客户服务最密切相关的客户投诉处理。许多企业的流程是：物业管理处接待投诉à 现场勘查 à 如果是较严重的工程问题，则报告项目公司à 项目公司工程部或者项目总经理安排施工方处理 à 施工方处理。

这样一个流程看似正常，实际上却存在着一个严重的问题。最首当其冲的就是流程没有形成闭环，即缺少服务结果的反馈，缺乏整个流程的跟踪。项目公司总经理、工程部和施工方三方在实际操作中很少将服务结果反馈给物业管理部门。他们的处理过程物业管理部门也很难随时知晓。如果投诉被及时解决了还好，但是现实情况下，这样的投诉很多没有被及时解决的，甚至常常因为各种原因根本得不到解决。再者，投诉流程对投诉常常没有分级，从而就不会对投诉的处理按照不同的紧迫性发给不同级别的人进行不同处理。由上述这些因素造成的典型后果就是产生投诉的耽搁与丢失、客户的再次投诉，以及对投诉的投诉。

再例如有些地产公司的客户退款流程。客户签订购房合同后，公司通常会催着客户尽快付清购房款。因为各种优惠措施，公司要给与客户退款。然而公司对退款的处理不是在缴款时就从购房款中扣除，而是要在客户交清所有房款后，公司再对退款进行层层审批，审批结束再请客户到公司领取。这样的一个流程也许可能符合公司的财务制度等规定，但是它只是站在公司自己立场考虑的。客户为了这个退款，要等待少则一个礼拜多则两三个礼拜，而且客户还要再特地上门来领款。如果公司是站在客户的角度，是否可以考虑简化流程，对于符合条件和手续的退款，直接在缴款的时候就从中退款。

我们发现，很多公司由于没有推行“客户关系管理”的管理思想，许多流程没有很好地体现以人为本、“以客户为中心”的思想。甚至包括公司中针对内部客户（员工）的很多审核报批流程设置不合理，过于漫长，给员工以负面的影响。

管理制度与业务规范的推广需要人力资源部门联合业务部通过培训来导入，由行政或业务审计人员进行督导。但很多公司的管理制度推行现状是比较“散漫”的。新员工入职，一般只接受《员工手册》的培训，并进行考试督促。对于各个专业的岗位培训则基本没有。岗位培训实际上很重要。CRM的理念和业务运用必须贯穿在岗位培训中进行。

没有基于CRM的岗位业务培训，没有对本公司的业务管理制度与规范的系统学习，新员工掌握的基本还是学校学习的内容或者以前公司的操作规范，很难树立以客户为中心的业务思想。结果是各自按照自己的理解去做事，或者在跟着师傅学，不同师傅不同样。最后项目操作和客户服务的好坏就跟具体操作人的业务水平技能和思想个性高度相关。没有能够通过流程和程序去规范员工的行为，从而使得项目质量、服务质量能够达到均好。

由于缺乏系统、高效、快捷的流程化管理和监控保证手段，致使目前很多企业管理绩效还有待提高。特别是在一些关键部门的业务处理流程上仍然依靠手工传递与有纸化办公相结合的传统方式进行，例如：投诉的过程环节，审批与证照办理，与政府机关的协调工作。传统流程的最大弊病在于对于事情只能跟踪最终的结果，而不能很好的固化以及记载事情处理和解决的详细过程，也就无法跟踪和掌控过程，提高效率，同时在以后评估以及风险的防范方面存在了隐患。

对于制度而言企业虽然已经有了部分的规章制度作为企业发展的依据，但是不能很好的执行下去。因此企业还需要CRM软件这样的辅助推广系统才能完成，这样就避免了日常工作中的随意性和不规范行为，为建立品牌和将来业务的拓展打下良好的基础。这就是我们在客户关系管理理念中讲的“政策管人，流程管事”的方法。(作者博客：http://blog.sina.com.cn/bigbigben,转载请申明)